谷歌的產品副總裁教你：當產品停止增長時，你該怎麼辦？

倪雲華：如何通過用戶體驗旅程來提升產品成長，聽一聽谷歌負責產品的副總裁怎麼說。

「用戶體驗旅程」是如何幫助產品成長的?

作為Pinterest和PM的創始人和產品主管，我負責Google的一些產品，同時我也是Initialized Capital的成長夥伴。因此，我見過很多產品團隊費心費力地發展產品。

許多產品剛開始時彷彿平地驚雷，成長得非常快。之後一部分能夠適應產品市場，實現緩慢的持續增長，只有少數能夠繼續高速發展。還有更多的產品則被市場漸漸遺忘，走向衰敗。

在這些經歷中，我發現幾乎每個創業者在開始時都會陷入同一種模式。在推出產品之後，他們發現產品並不像預期那樣快速發展，於是苦思冥想地尋求原因，想要扭轉局面。

他們會轉向增長策略的研究，追求用戶數量的提高，比如進行搜索引擎優化，或是還沒真正理解自己的產品和客群就開始不停地推送通知。短期內這些策略似乎都非常有用，數據非常漂亮。但這最終將導致非常高的客戶流失率，因為核心產品的問題被忽略了。

在像大雜燴一樣嘗試不同的增長策略之前，創業公司更需要重新審視用戶，評估產品的終極目標，並重新定義他們希望用戶以什麼樣的步驟來達成這個終極目標。通過一些小技巧，我們可以更輕鬆明確地找出激發產品增長需要做些什麼。

找出每個公司自己的「用戶體驗旅程」

很多創業者在最初創建產品的時候，並不清楚自己希望用戶在怎麼去體驗這個產品。如果百度「用戶旅程」，你會找到大量的用戶體驗框架和用戶圖。這些框架和用戶圖的確很好，但太龐大太複雜，令人望而生畏。

作為創業公司，前期應該從簡單的開始，這有助於最優化產品傳遞給用戶的體驗。

要制定一個用戶體驗旅程，應該將重點放在具有特定目標的單個用例上，並考慮到用戶的體驗環境。例如，Pinterest專註創建的體驗之一是幫助用戶找到適合自己的個人風格。用戶通常從瀏覽風格構思的大型視覺目錄開始，然後逐漸發現適合自己風格的穿著方式。

另外，在Pinterest用戶可以設計自己的時裝畫冊，樣式板，還可以非常方便地實現落地購買(有的是通過Pinterest直接購買，有的則是通過合作的供應商鏈接)。這整個流程都能在Pinterest一站完成。現在，Pinterest已經成長為一家大公司，能夠滿足多種用戶體驗需求。

Pinterest引導用戶完成個人風格發現的步驟是：瀏覽，過濾，設計和落地。

創始人首先需要明確他們需要滿足的「用戶體驗旅程」是什麼。然後，他們需要理解自己的產品如何幫助用戶們一步一步完成這個旅程。

評估你的「用戶體驗旅程」

當高層制定了一個用戶體驗方案，他們必須對其進行嚴肅認真的評估。所有成功的創業公司都有大量的指標(或KPI)，還有很多的工具能夠將方案可視化。對剛剛起步的初創公司來說，很容易錯誤選擇MAU(月活躍用戶)這樣的虛榮指標或者看起來正在增長的總量指標，而忽略實際的情況。

但事實上，創業公司早期應該從有改善空間的一線指標開始，衡量用戶體驗旅程每一步的可行性。可以參考如下兩個指標：

首先是用戶獲取量，用于衡量有多少新用戶剛剛註冊，進行了他們和產品的第一個互動。

其次是用戶粘性，即衡量這些新用戶在一段時間內與產品互動的頻率。

這兩個指標共同定義了一個產品的活化率，展現了一個產品將新用戶轉換為活躍用戶的能力。你也可以再加上一些更適用於你的產品或者用戶體驗旅程的一線指標，幫助你更好地掌握產品現狀。

當一個指標是根據某個用戶體驗旅程量身定製時，它對企業決策的正面影響是不可估量的。

例如，針對谷歌助理這個產品，前兩周內我們會根據用戶的互動情況評估他們的活躍度，而只有在特定國家(英國)的特定終端(像素電話)上使用特定功能至少進行一次成功查詢才會被視作有效互動。

尋找能夠推進用戶體驗過程的「產品槓桿」。

許多創業公司選擇了合適的一線指標，但在項目運行和團隊工作過程中卻無法系統地運用。而只有在你知道怎麼用產品槓桿去推動指標時，用這些指標數據來衡量、評估工作才是可行的。

產品槓桿是可以推動、可以測量的，它能將團隊正在開發的項目和一線指標聯繫在一起。

例如，與我密切合作的Initialized Capital的一個投資組合公司選擇了「L7Engagement」作為一線指標，也就是過去七天內用戶在產品上活躍的天數。然後又選擇了基礎的產品槓桿將這個指標轉換為「單個用戶採取的額外操作數」。他們把他們正在開發的項目進行刪減，只專註於能為每個用戶帶來額外操作的項目(例如顯示更多相關建議，創建產品促銷，活動前後推送預告和總結等)。當對一個產品槓桿的工作進行了幾個實驗周期之後，「L7 Engagement」指標數據漸漸轉好，他們就將工作重心轉移到另外的產品槓桿上，對指標進行新的刺激。。

不要添加太多功能，使「用戶體驗旅程」變得模糊。

另一個創業者們經常陷入的陷阱是，他們希望通過增加越來越多的功能來「保障」增長，同時尋找能夠刺激產品增長的功能。用這樣的「加法」來促進產品發展很難維持下去，也很難用指標來衡量。

例如，我曾與一家投資組合公司合作，該公司擁有一個可滿足用戶需求的優質產品。他們推動的指標也切實有效，但產品的環比增長卻停滯了。在仔細觀察之後，我們發現他們在各功能之間建立了冗雜的附加功能。每一個附加功能都表現出輕微的整體收益，所以他們繼續建立更多附加功能。很快，他們不知道哪個功能對用戶粘性產生正影響，哪個產生負影響。他們的產品一度成為牛刀殺雞的典型，運作複雜卻只能達成少量的輸出。

一旦我們將產品簡化到一個路徑，每個功能直接作用於產品槓桿，它們的轉換率就會提高。這主要是因為他們的產品變得更簡單。用戶更容易理解產品，出錯時公司也更容易發現問題。

學會退一步：簡化產品，開放產品。

讓最積極的用戶告訴你如何發展產品。

有時用戶會為你做很多努力。創業公司應該研究一下最積極的用戶，深入理解他們的舉動，以及他們為什麼要做這些。

找到你最積極的用戶群體，對他們進行深入研究。找出他們在第一天，第一周，第一個月以及之後的時間段里都做了些什麼。將這些行為標識為你希望新用戶或臨時用戶在互動中採取的關鍵行為。例如，如果用戶在第一周採取的某四項行為，能讓他在第二周更多地參與互動，那麼你要想法設法促進所有的新用戶在第一周採取這四項行為。

圍繞這些行為創建交互循環，讓用戶從一個行為銜接到下一個行為，循環往複，以增加用戶和產品的互動頻率。當然，還要衡量和監控在整個用戶體驗旅程的每一關鍵步驟中有多少用戶正在採取這些行為，以查看產品的整體參與情況。

如果你確切地知道你最優質的用戶在互動中採取的行為和步驟，那麼你應該嘗試為他人複製這種旅程。

為你的產品定義一個「用戶體驗旅程」只是一個開始，能夠作為制定一線指標的重要參考，闡明用戶在每個步驟中採取的理想行為，並將公司的重點轉移到正確的產品槓桿上，以創造可持續發展。

當第一個「用戶體驗旅程」發展穩定，你可以將這個框架擴展，培養其他的「用戶體驗旅程」。既可以加深現有用戶的參與度，也可以擴大用例以拓展新的用戶。

作者：倪雲華，十年跨國管理諮詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球諮詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供諮詢服務。互聯網公司創始人，上市公司副總裁。多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。

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