華商韜略丨他打敗全球最大奢侈品集團，只拿59萬年薪

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分紅436億的「送錢菩薩」是怎樣煉成的？

文 / 華商韜略熊劍輝

2018年1月15日盤中，貴州茅台市值超萬億，超越LVMH，成為全球市值最大奢侈品集團。

上市17年，募資不過22億的它，已累計分紅高達436億，被投資人但斌譽為「送錢菩薩」。但執掌茅台的袁仁國不但沒有茅台的股權，2016年，才拿了59萬的年薪。

【1】

1956年10月1日，袁仁國在離茅台鎮不遠的茅壩鎮出生。1975年，茅台酒廠招工，因為父親與茅台集團黨委副書記鄒開良是故舊，袁仁國得以進入茅台酒廠。

當時，茅台酒雖然早已享譽天下，但酒廠偏遠閉塞、設備破舊，已連續虧損10多年。袁仁國從最底層的制酒工干起，每天僅起糟、運糟、酒醅入窖，就要付出5000公斤的勞動量，夏天則常常在40多度的高溫中揮汗如雨。

「做茅台酒，千萬馬虎不得。」

老師傅對袁仁國反覆叮囑，則是他回憶這段工作時，印象最深刻的事。

另一件印象深刻的事是，每年，總有一批酒要特別監製，釀造過程更是禁止窺見。袁仁國實在好奇，就忍不住詢問老書記鄒開良，為什麼這樣？眼見四下無人，老書記才鄭重地告訴他：

「那是給毛主席、周總理和中央領導喝的酒。」

從此，茅台酒在袁仁國心中奠定了不可動搖的神聖地位。

即便這份工作讓人倍感榮耀，但時代大潮洶湧，不是誰都能抵禦誘惑。

1985年，市場經濟悄然興起，赤水河邊冒出上百家小酒廠，茅台的工人和酒師成為被挖角的重點對象。彼時，袁仁國簇擠在漏雨的破氈房裡，一手數著寒心的死工資，一邊看著工友們出廠狠賺外快。人心浮動時，很多人認為待在茅台人生無望，他卻選擇了堅守。

多年後，領導打算提拔袁仁國到遵義珍酒廠當一把手，與茅台酒廠平級，他卻再度選擇了放棄：「我生在茅台，我愛茅台，我無法離開茅台。」

【2】

1989年，頂著「國酒」光環的茅台廠，竟然由於作坊式生產，沒通過「國家一級企業」參評，讓所有人大跌眼鏡。廠領導倍感無奈，年輕氣盛的袁仁國卻不信邪，他主動向鄒開良書記請纓：要上北京「討公道」，誓死拿下「一級」稱號。

到北京，袁仁國千方百計找到了國務院工業辦的司長，直陳下情。他聽到別人說茅台「作坊式生產」，就按捺不住激動：「日本、歐洲的技術多先進，茅台卻誰也仿不了。這說明，茅台的標準比國際標準更高，世界上只有一家茅台。」接著，袁仁國又講了一堆茅台飲譽世界的故事。這番壯懷激情，成功打動領導，也為茅台爭取到一次寶貴機會。

很快，袁仁國返回茅台，參照國際標準，革新技術、管理等流程，組織起全廠大改造。半年後，輕工部考核專家進廠考察；1991年，「國家一級企業」的牌子，明晃晃地掛上了茅台酒廠大門。

這件事，袁仁國幹得漂亮。領導們看中他不達目的不罷休的勁，決定讓他輪崗歷練。於是，他從供銷科員、黨委秘書，干到車間主任、廠長助理……最終，一代國酒大師、茅台酒廠廠長季克良也認定：這個年輕人「敢想敢幹，有闖勁兒」，讓他當個副廠長。

上任不久，茅台和袁仁國就迎來了史無前例的大挑戰。

1997年，東南亞金融危機席捲全球；1998年，山西假酒案震驚全國，數十人死亡、上百人中毒的慘狀，讓白酒行業慘遇「災年」。原本車水馬龍的茅台酒廠，突然門可羅雀，陷入不知所措的境地。

當年，茅台酒廠只管生產，銷售則靠「計劃調撥+批條子」，酒出廠後直接賣給貴州省內30多家糖酒公司。可這會兒，糖酒公司遭遇資金危機，自顧不暇。

1998年7月，茅台酒廠年初定下的2000噸銷售任務，只完成了700噸。

烏雲罩頂，季克良當機立斷，任命袁仁國擔當銷售總經理，希望他能力挽狂瀾。

5個月內要完成全年三分之二的銷量，袁仁國重任在肩，祭出三招：

第一招，在廠內招募了17個敢打敢拼的年輕人，直奔銷售第一線。對著這幫摸爬滾打的兄弟，他硬著心腸發狠話：多苦多累、流血流汗不要講，兩個月完成任務。

第二招，擺上家宴，請來糖酒公司領導，幹了這杯「患難酒」，希望他們能在這條最大的銷售渠道上多想辦法，幫茅台渡過難關。

第三招，帶著茅台走出去，在全國各地舉辦白酒研討會、訂貨會、名家詩會等促銷活動。為吸引眼球，他把茅台壓箱底的30年、50年、80年陳釀拿出來，迅速引發市場轟動。

三招之外，袁仁國還借坡下驢，利用危機給廠里聚集起來的經營意識，搞起成本控制、人事待崗，要求幹部能上能下、工人能進能出。

一套組合拳打下來，茅台的銷售眼見著好轉。工人們越發佩服起袁仁國的能力和魄力，私下議論：有這樣的頭，茅台有指望。

1998年年底，茅台的銷售、利稅都創出歷史新高。

同年，茅台完成股份制改造，年屆花甲的「茅台集團」董事長季克良無比欣慰，將「股份公司」董事長的重擔交與袁仁國。

茅台的新時代，也由此開啟。

【3】

打完短期的翻身仗之後，袁仁國開始以長遠的眼光，審視和規劃茅台的未來。

1998年，茅台年產量5000噸，銷售額8億，市場佔有率僅0.01%。最經典的53度飛天茅台，單價200元，比五糧液還便宜幾十塊。知名酒企大多數已在資本市場高歌猛進。茅台卻依然「久居深山」，先被汾酒、五糧液輪番「吊打」，後有水井坊、國窖1573等「新貴」崛起。雖有「國酒」之名，卻在經營和效益上乏善可陳。

在缺衣少穿沒酒喝的年代，「聰明」的酒廠都忙著擴產降價、做系列酒、搞多元化，乃至資本運作錢生錢。可季克良、袁仁國，都是典型的「笨人」。整個90年代，悲催的茅台只有「飛天茅台」一個主打。

既然不「聰明」，那就把「笨功夫」做到底。

1995年，精研茅台數十年的季克良，總結提煉出「十大工藝」，使得茅台酒在量產中，得以保證醬香質量的持久穩定。

2001年，貴州茅台在上交所成功上市，募資22億。多少人勸袁仁國搞多元化賺快錢，他卻認準了茅台的主業，幹了兩件大事，把資金全投到了茅台酒的擴大再生產。

一是耗費2億，在赤水河邊修建供水工程，確保茅台擴產也不缺水；二是大規模徵集農地，推廣米紅粱有機種植，保證原料的最高品質。

這些努力並不顯山露水，茅台卻得以保持每年1000多噸的穩步增長。

2003年，茅台赫然實現了年產萬噸的大突破。

著名投行瑞士第一波士頓認定，這是茅台最具劃時代意義的大事件：這家中國頂級白酒企業已徹底打開了成長空間，它的未來不可限量。

【4】

對外人來說，茅台既是傳奇，又是謎團。

2007年，貴州茅台（600519.SH）在牛市中突破每股200元，開始在「國酒」榮耀之外，把持A股「股王」頭銜。但盛名之下，爭議也是不斷。

有人則詬病其財務低效、現金閑置，也有人認為茅台完全是沾了「國酒」的光，「一個這麼瞎管理的企業，成長性還這麼強!」潛台詞是，茅台是躺著掙錢。

茅台的品牌固然價值無限，但說茅台瞎管理，卻不夠客觀。白酒「老字號」多了去了，一蹶不振乃至銷聲匿跡的並不鮮見，即使是「國酒」，茅台也曾經是不行的，比如經營業績大大落後於五糧液。事實上，茅台的管理並不瞎，包括品牌，也是管理出來的業績。

而這其中，很多都是在袁仁國時代有了根本性的改變。

茅台酒廠的年功制和終生僱傭制，長期牢不可破，並給企業活力帶來很消極的影響。袁仁國一直對此不滿，2000年，他藉助茅台改制，冒著被千夫所指的風險砸了師徒們的「鐵飯碗」，把幹部變成了一年一聘的「臨時工」，讓員工拿上了績效工資。

在「親情瀰漫」的茅台，這種做法一度引發軒然大波，但這場本該在90年代完成的變革，還是由袁仁國扛了過來。

人的問題一解決，袁仁國開始在茅台更強力地推進超大規模的質量管理。

袁仁國進廠不久的80年代，茅台即響應國家號召，引入「全面質量管理」。袁仁國時期，他則將質量管理推向新高，並且始終把茅台的經營管理核心鎖定在質量之上。大大小小的會上，袁仁國始終念叨也都是「確保質量、堅守工藝、傳承工匠精神」這檔子事。

當基酒從2000年的5000噸暴增到2017年的4.28萬噸，堅守繁複傳統的工藝可謂不易，確保十幾年高品質如一更是難上之難。茅台如何做到呢？

袁仁國的做法是：進行全面的數字化改造。

在基酒生產環節，茅台通過移動互聯網技術，實現了對水分、澱粉、糖、酸、微生物環境等數據的快速採集、統計、查詢和分析，不但讓大規模生產的基酒質量得以確保，甚至還實現了基酒分級。

在勾兌貯藏環節，茅台全面應用物聯網技術，對數十萬壇存酒實現動態數字化管理，從而確保了勾兌質量。

而ERP系統上線，則讓茅台實現整體性信息化跨越：生產流程、質量控制、營銷採購、財務資本等都實現了高效協同。連高粱、小麥等原料採購，茅台都通過數字化平台進行三級檢驗、全面溯源，建立起供應商評價機制、誠信檔案，打造出「原料綠色供應鏈」。

如此大費周章，袁仁國還嫌不夠，又把《細節決定成敗》的作者汪中求請來，專門「挑刺」，推動精細化管理。

而在汪中求眼中，狠抓質量的茅台依然毛病多多：以行政力量整頓車輛停放，說明對5S現場管理法的理解欠缺；不合格酒品中70%的因素源自包裝，表明對供應商管理不夠；營銷人員基本功薄弱、拒絕溝通，表明「品牌自豪」正向「品牌自負」轉化……一連串毛病挑完，汪中求直言「茅台管理的薄弱讓我想不到」，與現代企業的要求差距甚大。

對此，袁仁國幾乎是全盤虛心接受，並年復一年地強調、學習、細化、落實：「一個企業要做大做強做久，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等精細化管理，來指導、促進企業的發展。」

【5】

品質並不意味著品牌，茅台今天的品牌地位無人爭鋒，很大程度上，也是管理出來的。

袁仁國管品牌，首先是管價格。

本世紀初，五糧液在酒價上獨佔鰲頭，甚至連國窖、水井坊、酒鬼酒都貴過茅台。袁仁國上任後，採取一系列措施，讓茅台的價格走向高端，捍衛了茅台的「價值」。

「八項規定」「三公」消費的嚴格，讓白酒業陷入低迷期間，茅台的零售價格曾近乎「腰斬」，還一度出現了零售價（780元）跌破出廠價（819元）的奇景。

倔強的袁仁國死扛著也要「保價」：「經銷商必須力挺茅台價格，誰低就取締誰!」於是，降價、竄貨的經銷商被嚴懲；在價格混亂的區域，大區經理挨個被處分。

2016年，袁仁國又推出「順價控量」的策略，嚴控供應，甚至不惜犧牲旺季銷量，也要讓市場重估茅台的價值。

袁仁國對茅台品牌管理的另一大策略則是，一方面不斷強化「國酒」的地位，一方面不斷讓茅台融入時尚與現代基因，讓品牌在保持高端的同時更與人情感親近。

近幾年，袁仁國可謂是四處呼朋喚友、強力為茅台「吸粉」。

2016年8月，袁仁國找到馬雲，一邊簽大數據《戰略合作備忘錄》，一邊賣給阿里巴巴2000斤茅台酒。馬雲在簽約儀式上現舀現喝，連呼「好酒」。

2017年，反腐大熱劇《人民的名義》中7次吃飯、4喝茅台，將「人民的茅台」演繹得淋漓盡致。袁仁國則多次表示：反腐拯救了茅台。茅台酒從來不是、更不想成為「腐敗酒」。

而橫掃57億票房的《戰狼2》，更是將茅台與民族情懷演繹到極致。

吳京「對瓶吹茅台」的橋段，很多人誤以為是廣告植入，實際上卻是吳京義務幫國產品牌做宣傳。但袁仁國最終還是藉此再做了一次茅台的情感和價值觀大廣告，雖然他的初衷不是為了廣告。

知悉事情的第一時間，袁仁國便與黨委書記一起以集團名義向吳京發了感謝函，盛讚吳京對民族品牌的支持，同時還組織員工包場觀影，表達對《戰狼2》的謝意。無數網民因此大讚茅台懂得感恩，為茅台在年輕人群體贏得大大的加分。

在處理同行關係上，茅台更是體現出國酒的風範，一路為品牌和口碑加分。

2017年，另一大醬香酒企業郎酒以「兩大醬香白酒之一」，提出要對標茅台，重磅打造「青花郎」。同在赤水河最黃金地帶的郎酒，與茅台相隔不過40來公里，同為醬香酒鼻祖，也都是醬香酒的國家標準起草和定義者。

雖然，郎酒與茅台關係一直很好，而且始終強調茅台是老大哥，對標是致敬，是學習，是要一起做大醬香酒，但依然有好事者認為這是郎酒挑戰茅台，等著看茅台如何打壓郎酒的戲碼。

但茅台對郎酒卻是一副真誠歡迎的姿態。

2017年春節期間，茅台黨委書記李保芳親自帶隊訪問了郎酒，稱茅台和郎酒是醬酒陣營最重要的兩家企業，也是家喻戶曉的品牌。「大家是最近的鄰居，也應該是最好的朋友……這個領域不應該以詆毀或者拉下限的方式競爭。」

即便「青花郎」以「兩大醬香白酒之一」刷爆眼球，而且在市場上一路走好，茅台也是歡迎歡迎，還與郎酒一起組隊到東北宣傳和推廣。

業內外因此評價，茅台大氣，有胸懷，這是它成功的緣由之一。

有種說法是，肯德基從來不罵麥當勞，麥當勞也從不說肯德基，反而「哥倆好」一起成為世界500強。賓士從來不詆毀寶馬，寶馬也不嗆聲賓士，但也雙雙成為世界一流名車。詆毀同行而維護自己，到最後損失的其實還是自己，一家優秀的企業，一定會尊重有品質、有格局的對手。因為，品質決定品牌，格局決定結局。

反觀不少行業，無論是行業霸主，還是行業新秀，相互詆毀、拆台、嗆聲幾乎是家常便飯。茅台對青花郎的這種大哥風度，以及青花郎對茅台的尊重和托舉、對醬香酒的宣揚，不但沒有讓自己跌份，反而各自贏得了加分，這也值得業界深思。

這種大胸懷和大格局，也體現在袁仁國個人身上。

10年前，他就對股東誠摯表示：「你們都是老闆，我們是為你們打工的，我們會好好工作，為你們打好工、服好務，祝你們都發大財!」

正因如此，袁仁國為茅台制定的新目標，是將茅台賣遍全世界，並在2020年實現銷售額突破千億。對比2017年茅台600億的總營收，這相當於三年內再造一個新茅台。

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