【翻譯】豐田的自工序完結（第二章）

第二章 「自工序完結」為什麼能夠出成果

事務人員的工作中，也確實存在「工序」

豐田正在推行的這個新活動，說的再清楚些，就是一個提高工作質量、消除失敗的工作開展方法。也可以說，它是一個能同時提高生產性和工作積極性的工作方法。

在豐田，全員都應有成為領導者，或者以成為領導者為目標的意識。從一開始，豐田就是一個考慮要讓全員都成為領導者的公司。就像本書一開始介紹的那樣，這種想法能在一個公司里形成強大的力量。

我想，理所當然的，職場中每一個人都希望能夠提升自己的工作質量，能夠提高生產性，能夠增加自己部下及同事們的幹勁。

但是，要說大家都做到了嗎，答案肯定是否定的。前面提到過很多次，僅僅是心裡「操心」得不到希望的結果。

僅靠主觀意識就能幹好工作的話，大家就都不用幹得那麼辛苦了。因為行不通，所以大家時常覺得苦惱。

那麼，問題出在哪裡呢，就出在這個工作的開展方法上。所謂「按照這樣的方法做，肯定能幹好」的工作方法還沒有找到，才出現了各種問題。

誰都不想工作毫無成果，處處犯錯。但找不對方法，就會自然的陷入拚命一生卻一事無成的境地。

但是，有人說，對於工廠里那些定好的死工作，這套做法才行得通吧，我卻並不這樣看。所有的工作，都有一套順利展開的推進步驟，也就是說「工序」。只是有弄得一清二楚，或者弄得模模糊糊的區別。

那麼，事務部門工作的「工序」到底是什麼？是「決策」。做資料也好，做企劃也好，做營銷也好，要輸出一個東西，途中都要經過若干的決策。「決策」的積累，決定了最終的輸出。

例如要做一個會議資料。是用幻燈片還是列印稿，用什麼軟體來做，選什麼樣的設計風格，用什麼字體，要做幾頁，從哪裡拿數據，做成表還是圖，要做幾個等等…… 這些工作都是基於資料作成者的決策不斷推進。

這種一個一個的「決策」就是生產現場說的「工序」。這種等價於「工序」的「決策」如果按照錯誤的做法來搞，結果就會搞砸。

那麼「決策」要做的正確，需要些什麼呢。最終要能得到正確的輸出，需要些什麼呢。接下來就來介紹下事務部門的「自工序完結」活動要點吧。

【要點1】 目的·目標要搞清楚

豐田的這項新活動，想要的不僅僅是效率的提升，還希望人人都能成為「蔬菜店的老闆」。也就是說，希望讓工作使得大家每天充滿生氣開開心心。因此，必要的一點是，工作的「目的、目標」要搞清楚。

在英國的工廠里，工人的積極性大幅提高的事例前面介紹過了。那正是因為弄清楚了工作的「目的、目標」。

再舉一個例子，比如擰緊螺栓。一種情況是，覺得擰螺絲就是周而復始的擰緊。另一種情況是，懂得擰緊螺栓後能夠把兩個部件很好的固定在一起從而可以提升車的耐久性，也就是知道螺栓擰緊的重要性。那麼，哪一種情況，擰緊螺栓的幹勁更足呢？

如果回到家裡，孩子們問道：

「老爸，你是幹什麼工作的？」

這時你的回答可以有兩種，一種是：

「擰螺絲啊。一台車過來我擰10個螺絲，今天廠里做了200台車，我擰了2000個螺絲！」

而另一種是：

「我負責擰緊汽車剎車零件的螺絲。用規定的力道擰好後，老爸我做的汽車剎車可以保證幾十年都不壞啊！」

在英國，這個活動取得了非常大的效果。

事務部門容易理解的例子就是做資料的活了。到底為什麼要做那個資料，有什麼樣的「目的和目標」，清楚這些和不清楚這些，做出來的結果完全不一樣。這點不難想像。

然而，大多數情況下，這點我們做的不好。上司真的很好的向部下說清楚了「目的、目標」了嗎？部下也真的是搞懂了「目的、目標」後再工作的嗎？

弄清楚了「目的·目標」還能避免「局部最佳」的情況。工作的目的是為了滿足客戶的需要，而不是滿足某一個部門的要求。

特別是大公司，這個大前提經常搞丟，經常為了某一個部門方便而行動，像處於一個「陶罐」裡面，完全不看外面的狀況。

因此，必須要仔細明確工作的「目的·目標」，並始終銘記在心。

也可以說，沒有「目的·目標」的工作就不要干，因為它很可能不會給我們帶來任何回報。干這種活的人，積極性也不可能高。反過來，通過消除沒有「目的·目標」的工作，我們的生產性就能夠得到提升。

【要點2】 「最終結果的整體性要求」要明確出來

理解了這項工作為什麼要做的「目的·目標」後，接下來就該描述工作的「最終結果的整體性要求」了。然後，在上司以及參與協作的其它部門之間實現共享。

接到了工作安排，做了一陣後，上司卻說，「這不是我要的東西啊」。明明乾的辛辛苦苦，卻被冷冰冰打回來，這樣的事情，你也經歷過吧？

原因就在於沒有就工作「最終結果的整體性要求」達成一致。上司也許沒有交代清楚，部下也可能沒有聽明白。結果就造成了返工的損失，生產性也大幅下降，還搞得上司、部下都很失望。

「最終結果的整體性要求」的難處在於，是否達成了一致，雙方經常發生誤解。因此，現實中大家心中的理解經常不同。

例如上司安排工作，「想要某種車型過去五年的銷售台數推移，給做個圖出來」。部下就迅速著手，很快做出了個能看到五年銷售台數變化的圖表。

但是，「這不對，沒用啊，我想看的是每一個月的台數是如何變化的」，上司說道。部下此時內心想必是：「你早說啊」

對於部下來說，他已經快速的對應了安排的工作，心想著就算得不到笑臉，至少也不至於挨罵。要做推移圖表，當然用每年的數據來做輕鬆些，於是就沒有和上司確認就做好了。這就是因為工作「最終結果的整體性要求」的理解出現了偏差，才發生了上面這種事。

對上司來說，他想的是，按月份做，「那不是很自然的要求嗎」。然而，並不是。因此，老老實實把「最終結果的整體性要求」向部下說清楚很必要。必須要確認好大家的理解是否一致。實際工作中，有說到「五分」「十分」的講法。

一直以來，很多做領導的，包括我自己在內，都期待自己的部下能夠「我說1，他就能理解到10」。再進一步說，還有很多上司希望部下在犯錯誤的過程中學習，從而故意不把話說透，來達到培養部下的目的。

但是，這麼做工作效率就低了。如果一開始大家能夠正確的共享「最終結果的整體性要求」，就可以避免。同時，部下辛苦辦了事，如果還挨罵受委屈，就會失去幹勁。

工作「最終結果的整體性要求」要實現共享，大致有四種方法：

• ·口頭傳達
• ·文字說明
• ·圖表照片
• ·實物

和口頭傳達比起來，用文字、圖表以及照片等來說明，效果要好很多。製作資料的要求就是一個典型。指示工作的上司、領導必須要在這一點上捨得花功夫。另外，如果能用實物來幫助認識工作「最終結果的整體性要求」，那將它拿來看看就是最快的方法。

然而，並不是每一項工作都有一個很清晰的「最終結果的整體性要求」。有時候，「最終結果的整體性要求」是模糊的。公司日常業務里，先不搞清楚這個要求，而是「不管怎樣先做做看」，這種情況也不少見。

通常來講，這種事也辦不好。因為還沒搞清「最終結果的整體性要求」，也就沒辦法做事前的一些準備，因此時間安排也搞不好。

另外，「不管怎樣先搞出結果來」的工作，很有可能「目的·目標」也沒搞清。連目的、目標也沒理解，工作怎麼能幹的好呢？

即便這個「最終結果的整體性要求」沒辦法做到一清二楚，也要儘可能的明確。「不管怎樣先做」的上馬，必然會帶來修正、返工等極度影響效率的危險。

最後，如果能夠就工作「最終結果的整體性要求」的理解達成一致，接下來要做的事就是迅速採取行動，也就是要開始考慮「步驟和順序」了，這就是下一個要點。

【要點3】仔細考慮「步驟和順序」並寫出來

前面講到了，工作是一系列的決策，即何時、何地、用何種材料、通過怎樣的方式來實施決策。這就是所謂「步驟和順序」。每一項工作都由這樣的「步驟和順序」構成。

然而，讓人意外的是，工作中我們經常忽略「步驟和順序」。當然，模模糊糊的順序也許有，但是工作的分解方法模糊不清的情況很常見。

人的大腦是很不可思議的，即便沒有搞清工作「步驟和順序」，稀里糊塗的做，結果有時也能做出來。怎麼做的說不清楚，但是也可能做得好。當然，這是自始至終憑著感覺在幹活。

經過大腦的仔細思考，將工作進行符合邏輯的分解，是十分必要的。這樣做，就能構建出一項工作的清晰的「步驟和順序」。通過提升每一項「步驟和順序」的精度，我們就能得到想要的結果。並且，工作還可以交給其他人或者新人來做。

就「籌備宣講會」這項工作的「步驟和順序」來舉例，我們用下圖來進行說明。這裡「步驟和順序」，由五大部分的操作組成。

第一階段，是將工作粗略的操作步驟，明確出來，分為操作①②③④。

一開始的考慮可以粗略些，通過操作①，把要做的事情大致列出來。這時要注意的是不要漏了或者跳了步驟。搞宣講會的話，可以預想有五個步驟是必須的：「企劃」「通知」「申請」「收集參加人數」「安排汽車」。為了毫無疏漏的列出這些大致步驟，需要確認下過往的經驗、資料及相關信息，從整理整頓開始著手，往往效果顯著。

接下來是操作②，明確相關人員。圖中的例子里除了自己以外，只有兩個相關人員（A和B），但實際工作，因為多個其他人、其它部門相關聯而複雜得多。前面列出了幾個步驟的工作，如果搞錯了相關人員，可能就會導致工作多次重來，也拿不對主意，最終導致失敗。

操作③是用箭頭來整理工作的流程。在明確相關部門、人員及信息的基礎上，畫出箭頭來。

操作④是根據截止日期來倒推，安排好時間。要和操作②中所明確出來的相關人員一起，就各項工作的實施時間點及信息收發的內容要求，進行協商並事前達成一致。如圖所示，明確出要趕上各項工作的進度，需要有多少時間的提前量。同時也不要忘記考慮後工序（圖中的相關者B），他所要求的必要信息及時間。

如果沒有①到④的這些操作，不整體考慮列出要做的事情，也不考慮好順序，而是隨便「先這麼干」的話，最容易導致失敗。

上述操作完成後，就要進行第二階段的詳細步驟的考慮了。操作⑤說的是明確了特別重要的步驟後，將它細化分解。

上圖中「企劃」這個大步驟里，就可以分解為「決定宣講者」「決定宣講時間」「決定議程」等步驟，「決定宣講者」這個步驟又可以分解為「決定宣講候選者」「宣講委託」「收集回復」「決定宣講者」及「正式委託」幾個小步驟，「宣講委託」還可以進一步分解為「宣傳Word文件製作」「製作Excel聯絡清單」「標籤列印地址貼」「挂號信寄送宣傳冊」等具體工作。

分解到這一步後，就可以說自己已經搞清了到底需要做什麼了。必須要從「什麼」「怎樣做」以及「做什麼」這幾個方面來考慮問題。「自工序完結」追求的不是自己能理解的程度，而是要把步驟分解到換作是誰都可以理解的程度。

通過不斷明確「步驟與順序」，決策就流程化了。這時業務在推進中即便中斷了，無論誰接手，只要按照這個順序，都可以弄清需要收集什麼信息，提交什麼資料。

擁有工作手冊、手順書的公司並不少，但實際上卻根本用不了。這種手冊大家見過吧？手冊本來是為了讓大家工作變得更快捷，但做出來卻用不了，就變成了毫無意義的東西。這是因為思考「步驟與順序」時，僅僅是在擔當者自己的知識範圍內進行。

另外，那些莫名的忙碌，總是沒有時間的人，很可能正是因為「步驟和順序」沒有弄對。因此，總是把事情搞砸。只要把工作的正確流程弄清楚，列舉出來，用筆紙寫出來就能避免的失誤，我見過太多了。

仔仔細細的把「步驟和順序」理清楚了，就能夠始終自信的開展工作。這是「自工序完結」的一個要點。

【要點4 明確是否能進入到下一步的判斷基準】

工作的結果是否對路很大程度上取決於我們是否正確實施了「步驟和順序」中的每一個步驟。

前面介紹了，實現漏水為「0」的關鍵在於，每一道工序都沒問題。

事務部門的工作也是一樣。我們想知道的是，對於列舉出來的「步驟和順序」，怎樣做才能提高決策的精度呢。

這就要說到決策所需要的信息的採用優先順序，以及是否能進入到下一步的判斷基準。業務不同，具體情況差別很大。

例如要預測一款新車的銷量，所需要的數據就多如牛毛。其中，哪些是最重要的呢？是偏向宏觀經濟數據，還是行業數據，還是趨勢數據？

再舉一個辦護照拍照片的例子，就很容易明白什麼叫「判斷基準」了。外交部的網站上，登載著很清晰的「判斷基準」。「必須是申請者本人的照片」「正面、免冠、無背景」「高45cm寬35cm（無框）」「黑白彩色均可」「清晰（對準焦距）」……項目雖然多，但是看了的人不會有不同的理解方法，是很明確清晰的「判斷基準」。

技術人員每天都在工廠的生產現場極端細緻的觀察著往複作業。用他們的眼睛來看事務部門的工作，就會得出太粗線條的印象。我覺得，這正是因為工作沒有明確的「判斷基準」。

例如，當你做出什麼結論，被上司質疑道「你說的簡直荒謬！」時，你就會想著為了盡量解釋的嚴密些而找一些「判斷基準」出來。

平時，光顧著不斷收集信息，「判斷基準」卻定不下來的情況很多見。反正先花時間做準備，最後「都花了這麼長時間來收集大家的意見了，應該不會錯了」，就這樣，沒有一個清晰的「判斷基準」，也做出了決策。

而實際上，上司自己拿不定主意的情況也很常見。部下的報告越聽越擔心，越擔心越想聽更多的報告。這也要聽，那也要聽。最後就變成了在無休止聽取一些對決策判斷並不重要的東西。

這也是耗費時間，嚴重阻礙工作推進速度的一個原因。本來不需要調查的東西也被叫去調查，就造成了生產性的嚴重損失。到最後，到手的信息也沒有用上，積極性也會受打擊。

本來，決策的目的是「滿足客戶」，但搞丟了這一點後，就會變成與「個人興趣」「組織利益」相關的東西。「為了滿足上司」、「為了滿足公司」而決策，這樣的想法不斷強化後，就會出現各種不好的後果。

另外，要是介意一些本來無須考慮的問題，工作可能會半途而廢。

上級在頭腦中做決策時，「判斷基準」也很必要。因為要是明確的話，其他人就也可以做出判斷。上司就能授權給部下，自己去挑戰新的工作。

【要點5 為得到正確結果，毫無遺漏的列出「必需項目」】

老員工辦事時，為了提高決策精度，會大量、廣泛的收集材料。這是經驗。

反過來，如果經驗尚淺，就不懂收集足夠的材料，結果可能導致結論出錯。

在工廠，要得到正確的結果所必須的東西，稱之為「良品條件」。如果是事務部門，一般指的是信息、特定的設備及軟體等工具、人的能力以及各種理由及注意點。

而這些，各個步驟又所需不同。因此，必須按照每一個「步驟和順序」，來毫無遺漏的挑出明確各個「必需項目」，以確保得到正確的結果。

例如要考慮會議準備這項工作，與之相關的「必需項目」到底有哪些呢？

「事關 XXX 的決議會」所必需項目有：

• ·會議上使用的說明資料
• ·會議室及投影儀等
• ·作為主持部門所必要的知識
• ·會議的召開方法
• ·會議中的一些注意點

一般來說，這麼些東西是必要的。如果這些都能全部準備好，這個會也就能開的八九不離十了。

【要點6 回頭看並傳承經驗】

首先是弄清「目的與目標」以及「最終結果的整體性要求」，然後是列出「步驟和順序」，再明確每一個步驟的「判斷基準」及「必需項目」。這樣就能在各個步驟，保持自信，「這樣做沒問題！」地推進工作，並最終實現結果。這就是豐田的新工作推進方法。

最後還要再加一個步驟，工作的結果是好還是不好，回頭再看看。如果結果不好，那麼就確認下問題出在哪裡，並實施修正。

另外，不僅是要看工作結果，「目的與目標」「最終結果的整體性要求」也要看符不符合，「步驟和順序」「判斷基準」以及「必需項目」是否有遺漏。回頭看看這些，也是很重要的。

有果必有因。好的結果沒出來那就肯定是推進中哪裡存在問題。如果放置不管，同樣的結果就會再次出現。最終導致生產性上不去，努力了卻出不了成果，積極性受打擊。

為避免這種情況，有一點很重要。那就是回頭看看「步驟與順序」「判斷基準」以及「必需項目」里哪個地方有問題，將改進的對策寫出來並保存好。

例如，對於那些每周、每月、每期、每年都要定期做的工作，它們的推進方法到底是怎麼樣的，如果根據上文中講的，把操作①～⑤都寫出來，下次再做同樣的工作時，就能派上用場。

這樣做了後，工作開始後，就沒有要從零開始的煩惱，可以立刻著手幹活。工作速度提升就更不用說了。另外，正因為下次還要再用，就會想著要回頭看看，把記下來的內容不斷更新。

簡單來說，也可以把這個記下來的東西稱作「手冊」。但是，這卻並不是很多公司都有的那種簡簡單單的手冊。那些手冊里也許有步驟和順序，但是卻沒有「判斷基準」和「必需項目」。也就是，沒法拿來就用。手冊就是要做的詳細一些。

有了手冊，比方說哪怕擔當者換人了，新來的也能很快接手同一個工作。前面也說到過，在事務部門特別影響生產性的一個原因是，經驗無法傳承下去。

崗位調動，來了新擔當後，只能從零開始辦事。如果有一個仔仔細細寫明了「步驟與順序」「判斷基準」及「必需項目」的手冊的話，會怎麼樣呢？想必能派上大用場吧。

即便不是定例工作，也應有五步操作的意識，儘可能的寫出來。說不定什麼時候，哪怕不是完全相同，也可能有類似的工作出現。那時就能發揮作用。另外，有時還能夠給從事類似工作的同事提供參考。從能夠活用到「回頭看」這點來說，記下來的東西也能發揮很好的效果。

實施操作①～⑤或者說把工作的「工序」一個一個列出來，是提高工作精度，從而「完結」工作的一個要點。一道道 「工序」只有通過正確操作的積累，才能最終得到正確的結果。

豐田新思路給工作帶來的好處

那麼，這一系列的思路如果用到工作中，能夠給工作帶來哪些變化，得到哪裡好處呢？接下來我想一條一條說明一下。

【好處1】消除「局部最佳」

只要是組織，總是會有不斷朝內看的傾向。不知不覺中，為了自己部門利益而採取的行動會不斷增加。但是，這就偏離了我們工作的本質。

首先，通過對「目的·目標」的紮實理解，就能夠更好的理解我們的工作到底是為了什麼，這個部門到底是因為什麼而存在，就能夠意識到，不是為了這個部門，才要干這些工作。

結果就是，「局部最佳」這樣的行動能夠大幅減少。工作出不來成果時，責怪其他部門、相互仇視的事情也會逐漸消失。大家都是在為著同一個「目的·目標」而工作，這一點能夠看得越來越清楚。

還有一點要說的是，在列舉「步驟/順序」的階段，看的不僅是組織內部的工作。實際上，許多工作都是和多個其它部門一起協作開展的，在不斷梳理的過程中，就會越發注意到這一點。

正因為有其它部門的協助，才會有我們這個部門。當我們明白這一點後，只要自己好就一切都好的想法，會越來越少。

【好處2】創造出上司確認進度的時機

交給部下辦的事無法如願交貨，這恐怕是做上司的感到壓力最大的一個地方。但是，只要按照「自工序完結」的思路開展工作，就能大幅減少這種情況發生，還能防止發生因「沒說清」「沒聽懂」而走偏。上司能拿到所期望的東西，部下也能幹出上司所要求的結果。

另外，上司在確認部下的工作進度時，也有一系列的手段可以使用。當然，把工作的所有要點逐一進行確認是沒問題，但舉例來說，安排給部下的工作，根據安排的程度的不同，要確認那幾個點，是不一樣的。

有些部下，只要確認幾個「判斷基準」就可以了，有些部下則需要不斷和他確認「步驟/順序」，一邊商量，一邊做。

但不管怎樣，因為有了確切的進度確認的時機，就可以安心的給部下安排工作了。

【好處3】加深上下左右的溝通

生產性上不去，積極性提不高，我感覺到原因里毫無疑問有一點是溝通不足。上司和部下之間有這個問題，部門之間也如此。

但是，通過運用這一新思路來開展工作的話，就能加深彼此的溝通。上司在委派工作給部下時，就能夠說出「目的/目標」、「最終結果的整體性要求」也能得到很好的傳達、還能就「步驟/順序」及「判斷基準」以及「必需項目」等進行相互對話。這樣，雙方就能進行很好的信息交換。就不會再出現「沒聽說過」這樣的話。

部門之間也是如此。在製作「步驟/順序」的過程中，能夠增加許多溝通的機會。這個步驟要做什麼？需要與哪些相關部門聯絡？溝通自然就開始了，碰面機會也會多起來，部門之間的牆壁因此也會變矮，信息流動跟著就快了。

在工作推進的過程中，還會碰到必須要與其它部門持有同樣「信息」及「判斷基準」的情況。例如在美國和歐洲，建築物的「1樓」意思是不同的。你要是說「在1樓等吧」，歐洲人就會在二樓等你，而美國人會在1樓。這種時候，就必須要消除誤解。

基於不同的「信息」與「判斷標準」去判斷同一件事，部門之間當然會產生分歧。但是，只要能夠相互溝通好，認識是能夠合流的。只要肯談，「共同語言」必然會不斷增加。

通過運用自工序完結的思考方法，就能不斷加深彼此的溝通。實際上，這還是一個事先沒有預想到的顯著效果。

【好處4】最大限度的發揮各部門的固有優勢

在我看來，每一個部門都有自己獨特的可稱之為「固有技術」的固有優勢。問題在於，這個固有優勢是否得到了有效的活用。

舉例來說，儘管我們有卓越的人才，他們對某一產品的市場知識非常豐富，但做出來的銷售額提升計劃，卻含含糊糊，這種事情不時發生。另外，即便是在擁有大量資深設計的部門，時間也很充足的前提下，有時候也只做很低程度的東西。

我想，問題在於凡事都有個「步驟/順序」，而在上面的情況中，我們缺乏一個能夠發揮固有優勢的步驟。

運用新的工作方法，就能改變這一點。紮實的理清楚工作的「步驟/順序」，無法活用固有優勢的地方就能夠為我們所發現。

一旦發現，我們可以從零開始，通過重新組合，製作「步驟/順序」。這樣就能找到發揮固有優勢的方法，最終形成一個能夠最大限度發揮固有優勢的組織。

【好處5】 促進部門內信息共享

大家都知道，部門之間信息共享總是存在問題。但我覺得，尤其是在事務部門，部門內部的信息共享也存在很大的問題。

工作到最後變成了某一個人的「專屬業務」，這種情況屢見不鮮。只有那個人來干，事情才能做好，這樣的工作大量存在。與此同時，新人來了也只能閑著沒事，什麼都幹不了。

結果就變成了所謂「看著前輩的後背學習如何工作」。過去節奏很慢，那樣做也許問題不大。如今的危險性在於如果還像那樣慢吞吞，一瞬間就會被市場甩開，再想加速追趕就已經晚了。

說的直接一點，那不過是想要人認為自己在干別人幹不了的事情。所謂別人無法取代，只有我能幹，這樣才能展示出自己的價值。

但是，這要是從提高生產性的角度來看是一件很麻煩的事。工作調動和辭職就不用說了，哪怕感冒什麼的也很難辦。要是休了產假、長假呢，周圍的同事一定很困擾吧。

並且，工作變成「專人化」後，實際上，改進就無從談起了。因為再也聽不到其他人的意見，也不會有「這樣做也許更好些」這樣的深入交流了。

運用新的工作方法，就能避免這種問題，因為手冊已經明文化了，並且通過「回頭看」不斷的得到修訂。這樣，工作就會變得誰都能做，還能收集到大家的意見。工作的水平也就不斷提升了。

通過消除那些以前必須手把手教的工作，生產性就能得到提升。新人來了後可以通過手冊學習，也不用再麻煩其他人，也就跟工作積極性也聯繫起來了。

【好處6】 減少會議

我想尤其是在事務部門，最影響生產性的，莫過於開會。

安上「會議」這個名字，就給人一種在幹活了的感覺。實際上，必須要開的會議還確實是很多的。真要去問一下為什麼要開會的話，回答是「為了協調工作」。

這種會議，只要貫徹了「自工序完結」的思路就能夠一口氣全部消滅。因為，在部門內部以及部門之間，已經共享了信息。如果工作的「步驟/順序」在部門之間都進行了共享，「協調會議」等就變得不必要了。對策會就更不用說了，問題還沒出現就開對策會真是太奇怪了。因此，我們宣布，要做到協調會議為「0」，對策會議為「0」。

當然，實際上要做到0還是很困難的，但是，只要貫徹了「自工序完結」的思路，就能夠減少到最低限度。

再有就是在推進跨部門的項目時，最大的課題是如何確定計劃日程，這就靠切實共享「判斷基準」和「必需項目」。只要切實搞清了這兩樣東西，就不沒必要一而再、再而三的召開定例會議了。

會議也絕不是僅僅降低出席者的生產性那麼簡單。為了開會就需要做資料、做記錄，連帶的工作會多出一大堆。因為要開會所以需要加班的情況也很多。開會少了，加班也會跟著變少。但實際上，卻總是不管怎樣「先開個會吧」。

如果使用了「自工序完結」的方法，開會就會毫無疑問的減少到最低程度。

【好處7】找出「說不通」的地方

按照「自工序完結」的思路來開展工作，最終能夠讓自己的工作方法以及組織的工作方法，得到一個徹頭徹尾的革新。我們以「為了客戶」這個前提來重新設定工作的「目的/目標」，徹底弄清工作「最終結果的整體性要求」，列出「步驟/順序」，進而定出「判斷基準」及「必需項目」以不斷做出正確決策。

通過這一連串的要點，就能有很多新的發現。其中一點就是在我們一直以來的工作中，有很多「說不通」的地方。「為什麼這個要這樣做呢」，如果這樣被問到的話，實際上沒有任何理由可言，這種情況並不少見。

就因為一直以來都是這樣做的，這樣的一種理由，所以現在必須還要這麼做，這種難辦的工作經常碰到。通過「自工序完結」活動，就能把這樣的地方全部找出來。

我曾經聽到過一個趣聞。這個事要是用上了「自工序完結」的思路，就能發現「說不通」的地方。一個美國家庭在做火雞。大人跟女兒說道「我們家火雞的做法是先把頭和尾巴切下來，然後放進烤爐里」。女兒就納悶，為什麼要把頭和尾巴切掉呢。

女兒就去問媽媽。媽媽回答說，「我也不知道呢。反正你的外婆就是這麼教我的。」

然後，女兒就跑到外婆那裡去問。外婆說：「我也說不清啊。是不是那樣就可以讓塞在火雞里的配菜的味道跑出來，變得更好吃啊。」

女兒想，原來是這樣，是為了讓味道跑出來，真有意思啊。於是她問，這是誰想出來的好主意啊。回答是曾外祖母。然後女兒就跑去問曾外祖母。

曾外祖母說道，「你們搞錯啦。從前咱們家爐子小，整個的火雞放不進去，所以只好把頭和尾巴切掉啦。如果能放進去的話，就沒必要切掉啦。」

在豐田，流傳著大量的類似「火雞做法」這樣的工作套路。很可能整個日本的企業里，都是如此。

【好處8】 減少失敗，消除妥協

通過這個新的工作思路來推進工作，最直接的好處就是減少失敗，降低返工、修補。因為基於「自工序完結」的思路，可以大幅降低溝通中的錯誤。這樣就能獲得正確的信息、基於「判斷基準」實施決策進而推進工作。

進一步說，我最關心的一點是，因為減少了失敗，對工作的態度也會變得更加積極向上。

所有人都不希望做出差的東西，都不希望自己的成果得到不好的評價。然而，卻經常因為工作結果差勁，評價很差而對工作心生厭惡。

如果能夠消除這些負能量的東西，就能產生正面積極的意識及力量。

例如在過去的工廠里，就有一些部門，因為技術難度非常高，成品率大概只有八九成，那些不良品沒有別的辦法只能白白丟掉。當時全世界的成品率也就只是那麼個標準。

然而，在採用「自工序完結」的思路來開展工作後，這就不再是一件當然的事情了。通過活用科學的分析方法，大家開始提出更高目標，朝著100%合格而努力了。

所謂工作要「自工序完結」，就是要思考，怎麼樣才能實現100%的合格率。這樣，目標為100%的氛圍就出來了。

進而如果找到了實現100%合格的路徑，就會很讓人很興奮。因為可以出成果。然後不斷挑戰不斷接近100%，於是就以100%作為了工作的目標。

這一點在事務部門也是一樣的。只要體驗到了一點成功，範圍就會不斷擴大。結果就是產生一種對於工作，永不妥協的態度。

【好處9】提高生產性

上面介紹了「自工序完結」這樣那樣的種種好處，這些好處所帶來的總的結果，也是我感觸最深的好處是以下兩點。其中一點是提高生產性。

在工廠，因為總是有著具體的生產性提高的目標，這個工作思路所帶來的好處前面已經說過了。通過列出「步驟/順序」，實際上就弄清了哪些步驟是不必要的，進而就有了減少工序的例子。

自從採用這個新思路後，我們更加整體性的看待業務，形成了一個整體提升生產性的氛圍。過去是每一個課分別定目標，通過評價生產能率定工資。現在採用的是全公司平均值來評價，全公司的數字上升了，全體員工的工資就都提升。

事務部門的工作也通過回頭看「目的·目標」，明確了那些不必要的工作，進而就也有了業務減少的例子。還有一些例子是，不僅是關注自己部門，通過與關聯部門、客戶部門有效溝通，清理了一些業務，因此提升了效率。

這樣做，最終每一個個人的生產性自然就得到了提升。通過「自工序完結」還減少了與上司之間溝通的隔閡，返工的情況也大幅減少了。

【好處10】提升幹勁

第二個人最大的好處是，通過「自工序完結」思路推進工作的結果是幹勁得到了提升。

我始終覺得，拚命幹了卻出不來正確的成果是影響幹勁的最大原因。而所謂「自工序完結」的思路就是為了要干出正確成果，所必須的工作方法的理解。就是說只要按照這個思路拚命干，一定能出成果；只要幹了這些事情，就絕對不會出問題。大家能夠懷著這樣的自信去開展工作。

也可以換一種說法，所謂自工序完結就是能看清當前階段下，工作干到100%的狀態是怎麼樣的。以前也總是說「改善」「改善」，但改善到什麼程度才能叫好卻並不清楚。只是在說「更好」，「今天比昨天更好」……。當然這個意識現在我們也應該有，但它給我們的是一種無止境的印象。

而有了自工序完結的思路後，你哪怕做了一點點的進步，都是朝著自己100%的結果在前進，都是這個過程中的一個進步。因此就產生了幹勁。就不由得對自己說「好！加油干！」就會想著不斷提高精度。而工作手冊也在不斷更新，改善的意願也會跟著不斷湧現。

同時，通過深刻理解工作的「目的·目標」，就能領會，自己的工作不再只是單純的操作，而變成了與客戶息息相關的重要業務。

能這樣去理解的話，就人人都是蔬菜店老闆，就能一邊親身體會到工作的意義，一邊不斷將自己的工作向前推進。

【第二章完】

劉南飛：【翻譯】豐田的自工序完結（匯總頁面）WIPzhuanlan.zhihu.com