【翻譯】豐田的自工序完結（第一章）
第一章
豐田的領導者們追求的新工作思路是如何誕生的
絕對不能弄錯的天量「棘手工作」是如何改變的？
「自工序完結」活動到底是怎樣提高工作質量的呢，為了能夠讓大家有一個更清晰的印象，我想從一個豐田的實際事例來開始介紹。
在名為「品質保證部」的部門裡，有一個「最終檢查終了證」的發行業務。汽車有一個強制檢查制度，在日本只有通過這個檢查的車輛才能上路行駛。新車也要做這個檢查。但是廠家可以代替國家來自行實施這個強制檢查，並最終發行一個「最終檢查終了證」。豐田也在做這個檢查，合格後作為證明，發行這個證。擔當這個業務的部門是品質保證部。
發證之前首先要在公司內收集一系列的數據作為「完檢證標準」，然後再經過發證處理申請，登記等流程。這個「完檢證標準」的製作非常繁瑣。
另外，如果這個「最終檢查終了證」出了錯，就會被國家記錄下來成為大問題。現實中也發生過給客戶帶來很大麻煩的事，因為「完檢證標準」製作時流程出了問題導致要對數據進行修正並向國土交通部進行報告，被暫停了三天車輛上牌。
作成「完檢證標準」麻煩的地方在於，要從三個不同的部門取三種不同的式樣信息，最終匯總成一套標準。它們分別是法規部的認證式樣、產品企劃部的車輛式樣以及國內商品部的訂單式樣。即便是同一台車的式樣，從三個部門來看都有不同的見解：認證式樣是用於向國土交通部申請的以語言來描述法律上的不同點為中心的式樣信息，車輛式樣則是用於向製造部門描述零件種類及其組合的式樣信息，而訂單式樣則是一些根據客戶的喜好作出的顏色、材料等級等選項的描述。這麼說，可能大家容易理解一些了。
各個部門，都基於自己工作的便利在式樣里記入了一些必要的信息，這些作為司內信息在流通。因此，從這些各式各樣的司內信息中抽取出「完檢證標準」所必要的信息，並轉換製作為提交給國家部門的資料，就成了品質保證部的一項業務。
但是，信息的數量驚人。搞定這項業務合計需要一個兩人小組外加一個上級共三人，一年裡要花掉約900小時。
並且這中間還出現過堅決不能出的差錯，在「完檢證標準」的製作流程中因為看漏了信息，三個人又得從頭到尾檢查一遍。
列出所有感覺有壓力的流程
又要同龐大的數據搏鬥，又絕對不能出差錯，這項業務的擔當者承受著巨大的壓力，他們必須要在這公司內三個部門按照自己的方便製作出來的看起來差不多的式樣數據中，毫無疏漏的實施轉換。有沒有轉換錯誤呢？那就要拿原始數據和自己轉換後的數據，用眼睛一項一項的進行確認，半天最多只能做1500個項目。這實在是一個費勁的活。
哪怕出一點點失誤，擔當者都會受到指責。問題發生的步驟、誰擔當了哪一項業務以及怎麼實施的確認，在哪裡出的差錯，會追究的很清楚。
作業者說，拚命努力的幹了活，怎麼會發生這種事呢。其他的地方還有沒有問題呢？幹活時心裡總還想著這些，實在是辛苦。
借著出問題的這個機會，我們開始著手用「自工序完結」的思路來對這項業務實施改進。為了消除心裡的不安，能夠自信的推進工作，我們也同時考慮了對業務進行標準化，推進改善以最終提高工作質量。
首先從把握現狀開始入手。在哪裡，感受到怎樣的壓力，擔當者把這些一一列舉了出來。在豐田，我們將「小心翼翼的作業」，稱之為「擔心作業」。特點是：不想干、麻煩、工作本身讓人不安……。我們讓各個崗位的全體人員都把這種「擔心作業」給寫了出來。
然後每個人都對這些業務流程實施了三個項目的評價：
1、 對工作「目的」的理解程度
2、 有無困難的地方和麻煩的地方。
3、 各工序必要的東西是否明確（要實施各個步驟所必要的東西是否明確）
將列出的20個業務流程，按上面三個項目，分別用符號進行評價：「◎…完全沒有問題」「○…基本沒問題」「△…有點不安」。這樣就將業務中存在的課題「可視化」出來了。
20項業務流程中，哪裡有「困難作業和麻煩作業」哪裡有「各工序必要的東西不明確」，就可以看得一清二楚。
然後，針對為什麼它是一個「擔心作業」，就可以開始實施原因的分析。
「不用做就好啦」的工作還是不做的好
舉一個例子，要製作「完檢證標準」，會找國內商品部那裡拿取客戶選擇的式樣信息。這裡，擔當者就發現了有一個「擔心作業」。
因為沒有記錄客戶對應的銷售員的名字，也沒有記錄式樣變更時的參照基準，製作「完檢證標準」時，擔當者就全部要憑自己的力量來查這些信息，結果花了大量時間。
因此，大家商量後，就拜託了作為前一道工序的國內商品部把這些需求明確的信息，今後也記錄下來。
其實，前工序國內商品部並不知道品質保證部為了得到需要的數據做了這些事。而記錄一下銷售員的名字和變更點，也並不是什麼很麻煩的事。
另外，前面提到的半天看1500項的項目對照工作，擔當者簡直做到麻木。大夥都在說：
「實在是討厭這份活」「真想扔出去」。幹活的不理解，幹起來也沒勁，可說是一個很困難的狀況。
話說回來，實際上，真正搞錯的情況還是非常少見的。那又為什麼還用眼睛對照一遍呢，原來是因為前一道工序做的時候曾因電腦的錯誤導致數據出了錯。但是，那個電腦錯誤已經修復了。
那這個對照就不搞了行不行呢？組內就這一點展開了討論。進而在對前一道工序數據的製作方法進行確認時，發現早先的系統已經更新，過去那種問題不會再發生了。最後，雖然也沒有完全取消對照工作，但由原來的1500個項目變更為抽取百分之一的項目來進行確認。這樣不僅消除了精神上的負擔，也降低了工時。
隨著這項改進的展開，還修訂了「作業順序書（交接表）」。
在每天的工作中，一邊做一邊使用這個表，把意識到的問題點都記錄下來。這樣在每周的確認會上，小組就可以進行信息共享，還能對此進行討論，進而實現不斷改進的工作循環。
「◎…完全沒有問題」「○…基本沒問題」「△…有點不安」，用這三個來評價業務流程，我們實現了很多改進。與此同時，業務擔當者也能更為自信的自己拿主意去推進工作了。
通過相互了解對方的業務來建立與前工序的信任關係
紮實苦幹是品質保證部開展活動的一大特點。擔當者從列舉出「擔心作業」到實施改進，大約花了一年的時間。
雖然作業順序書本身原本已在擔當者之間實現了共享，但是像目的、必要的東西這些卻沒有做到。擔當者們一邊追加這些，一邊將業務的問題點可視化出來，終於可以「安心的」開展工作了。
另一個重點是，迄今為止缺少的與前工序的溝通也開始了。通過相互了解對方的業務內容，建立了與前工序的合作關係。其實，前工序並不知道後工序要怎麼使用數據，也不知道後工序到底需要什麼信息。
如果前工序能夠知道這邊的苦處，也像對待客戶一樣的去開展自己的工作，理解起來就會快一些。他們會想著，只不過增加一點點手續而已，那就干吧！擔當者層面大家先商量，然後管理層之間再確認並許可，事情就那麼定下來了。
雖然以前擔當者之間也通電話，但現在開始面對面順暢的溝通起來。
差錯沒了，「擔心作業」也少了。本來自己部門決不向後工序交出差東西，這個姿態擺得很正，其他部門也是這麼想，但是，後工序到底要什麼，卻並不了解。現在都搞清楚了，事情就理順了。
在談及「自工序完結」順利開展的理由時，有人講了上面一番話，他入司第二年開始開展這個活動，最後成為了團隊的領導。
步子一旦邁開就不能停，他說，要得出結果，得花時間。走到一半也很辛苦。因此，不半途而廢最為關鍵。
他還提到：感覺到了自己的成長，這點讓人很開心，再也沒有「每天都在干卻不知道到底幹了什麼」這種事了。
他還說道：「自工序完結開展以來，我可以自信的說，我進步了」。
新工作思路是怎麼來的？
通過上一節學習豐田最近的一個事例，大家對「自工序完結」活動所產生的效果，留下印象了嗎？
提高工作質量、提升生產性、激勵幹勁……等等。
這套新機制在豐田開始運行，是1997年的事。
隨後經營層對這些成功案例產生了興趣，最終決定向事務部門展開。
到「自工序完結」活動成為全公司的一個項目，已是2007年了。
那麼，這個新機制，因為什麼，又是怎麼樣產生的呢？
這個全部過程，我都經歷了。
各種思考積蓄在一起，匯成了這個全新的工作思路。
要是知道這些掌故，再來理解這個豐田的新思路就容易些了。
1970年我從大學畢業進入豐田成為了一名技術員，最早是在鑄造部現場實習。在那裡我們使用模具來製作金屬零件。和現在自動化高精度的鑄造不同，當時，在模具結合的地方會留下很多多餘的材料，我們稱之為毛刺。
毛刺要由現場工人使用鎚子，「砰砰砰」的先粗略的打掉，然後再用砂輪拋光。
我在現場實習時，就干這個用鎚子去毛刺的活。剛看到這個工作時，覺得這個活幹起來太簡單了，就像過家家一樣，拿起鎚子，錘下去，毛刺掉了。
但實際上沒那麼簡單。即便「砰砰」的錘，毛刺也不一定會掉。同時，還可能錘到不能錘的地方，所以又要很小心。一直錘啊錘，拿鎚子的手慢慢就沒力了。
我第一天上班就是夜班。隨便睡了點覺就上班了，重複的幹了一整夜，又累又不習慣，回去還失眠了。
手腕又酸又軟，人又困，工作效率根本上不去。
但如果我不好好去掉毛刺，後面工序的工人拋光的工作量就要增加。我想著還是要干好點，結果工件就越堆越多。工長實在看不下去了，只好跑過來幫忙。
休息時，我累垮了。
「這麼簡單的活也幹不了嗎？」工長過來說。
「你們啊，這種活干不好也沒事，就是想讓你們知道你們肯定不願干現場這種費勁活。」
工長的意思，是想要我們開發出新的技術，不用干這樣的活也能把產品做出來。看起來很簡單的活，其實做起來非常困難。自己去做過這些困難的工作後，才會把它當作自己的事情來對待。
我再次領悟到了豐田對剛入司的技術員新人的期待，那就是將來不要給現場的工人搞出費勁的工作，不能設計出那樣的產品構造，也不要建出需要那樣作業困難的生產線。
對於技術員來說，現場就是「後工序」。為了後工序著想，基於後工序來思考問題，才能稱為紮實的工作。
現在想來，現場實習，並不是為了去學習如何作業。真做起來，我也只能頂半個人。
現場是我的客戶。實習的目的是為了體會一名技術員為了現場，應該做什麼，可以做什麼。
辛辛苦苦幹著卻沒有結果，多麼不幸
我在大學時代研究的是汽車發動機。所以，畢業後進入汽車公司，心想著肯定是干發動機設計。
但是，在填寫部門去向志願調查時，我老實巴巴的把包括第三志願在內的選項都寫好了。其中一個就是去工廠。後來我才聽說，很多人只填了第一志願。
然後我就被分到了某個工廠的檢查部。檢查部，顧名思義，就是檢查品質的部門。那段期間，我幹了各式各樣的工作，所見所聞，每天過得津津有味。
在學生時代，做實驗畫圖紙，學習「這樣做碳就會減少」這樣的東西，但也僅限於學習而已。那些東西，既賺不了錢，也沒什麼實際用處。
但參加工作後，自己做的每一件事，都是在給產品的品質帶來或多或少的改進，心裡想著的是不要造出差的產品。一件產品，總歸對這個世界或者世界上某個人是有用的。想著自己能在這個方面干點什麼，覺得找到了人生的意義。
我的崗位是車輛檢查。一輛成品車，由我這裡來判斷是好是壞。我呢說到底也是發動機設計的機械專業背景，所以當時具體做的是檢查時所用工具的開發。
有段時間，我負責四輪定位。這個工作主要是確認懸掛及舵機系統的構成零件的安裝位置是否正確，車輪是否很好的對位等。
這道檢查工序雖然是在最後，但是如果車輪的角度不對，就要返回到車輛組裝工廠的前工序機械部那裡，實施很麻煩的返修工作。
我雖說只是檢查，但想著在我這查出來不良，又要送回去返修總歸不好受，於是，我就去到進行四輪定位調整的機械部，對他們說，「可不可以改進下不要被我們檢出不良來」，結果遭到了那邊技術員的斷然拒絕。都是在按照指示的標準做的，他們反覆強調這一點。話也沒錯，機械部確實是仔細的按照數字要求在做。
但是，即便這樣，還是有超標。這不是很奇怪嗎？我心裡想著，就直接去到了機械部現場，和現場的人說了這回事。結果，被機械部的科長給逮住了。他說，你不是檢查那邊的人嗎，跑到現場來做什麼？
當時我的上司是一個快要退休的系長，他就帶著我一起去到機械部科長那邊去道歉。
見面後我上司對那個科長低下頭來說道：「這個是我們那的年輕人，幹勁過剩了，實在抱歉，他本意也不是要影響別人的工作，今後我會讓他幹活時多注意點。」
回來後，我心想這下肯定要被訓一頓了，結果，聽到這麼一番話：
「佐佐木君，這就算打過照面了，接下來放手去干吧，我可沒說今後就不讓你去了，我說的是，今後幹活時多注意點啊」，老上司笑著說。
就這樣和現場一起，最終我們找到了超標的原因。原來，在進行四輪定位作業時，沒有意識到車體的重量，只是對零件的單品進行了調整。這樣，成品車下線後，車身就會整個壓在相關零件上，因為彈性作用，零件產生了小小的彎曲變形，從而導致了超標。
於是，我們就在最初數據計算時把車體的重量也加了進來。這樣，超標的現象就消除了。
機械部畢竟是別人的地盤，我去的時候總是小心翼翼。一次我低頭路過科長旁邊時，嚇了一跳。科長主動對我打招呼說，「啊，你來了啊！」
結果就是這樣，大家都很開心。如果那個時候，我系長對我說的是：「混小子，跑別人那邊搞什麼，別四處亂逛！」我想檢查這邊還是不斷會有超標的情況出現。那樣的話，做返修的機械部其實也很苦惱。
能碰到那樣的上司是我的幸運。那段時間，我也學到了很重要的東西。
那就是：「拚命在乾的活，就一定要有好的結果。」
活辛辛苦苦的干著，結果卻很糟糕，這是一件很不幸的事。所以，不是想著僅僅是幹了自己的工作就算了，不是只是做好檢查就好了，而是要做到「自工序完結」，才能避免這種「不幸」的發生。
拚命做了，就應該要有好結果。我心中牢記著，一定要干這樣的工作。如果結果出不來，那肯定有原因。這個原因，就是我們必須要努力的地方。
嘴巴說著客戶第一，其實不是那麼一回事
第三件印象深刻的事，是作為檢查人員訪問銷售店的技術服務部門的經歷。一個有名的技術科長在全國銷售店的巡查中，來到了神奈川縣。都說他是個很可怕的人，實際上也真的很嚴厲。區域技術交流會上，他與大家真刀真槍的交流，來不得半點虛假。對答稍微吞吞吐吐點，他拍著桌子重話就出來了：「搞什麼！你這傢伙！」
那間店銷量很不錯，壓力也很大。並且，神奈川縣還是競爭對手的老家。激烈的競爭不斷湧現。就在那時，有種車出了問題。因為採用了特殊的動力傳輸方法，稍微有點不平衡，震動的零件就會產生振動，而且那個振動還因為「共振」的關係被加強，最終導致一種「耳鳴」音的產生。
其實在製造階段已經意識到了耳鳴音的存在，因此也將平衡調整到了極限。然而，在時速100公里上下5公里的狹小範圍內，這種耳鳴音仍然有發生。但由於當時高速公路還很少，就想著這麼小的範圍應該可以算是允許範圍吧，檢查員就判斷為可以出貨了。
但是，這個耳鳴音被「名人」技術科長給盯上了。包括擔任檢查的我在內，一共三個技術人員被叫去了談話。
「名人」技術科長坐進了安置在可以跑車的轉鼓試驗機（用於在原地檢查汽車行駛狀態的裝置）上的汽車中。根據指示，我們也坐了進去。然後科長啟動發動機，車子開始以100公里的速度原地跑了起來。我們就一直坐在持續發出耳鳴音的車中，慢慢的，頭開始痛起來。
一個小時後，發動機停了。「感覺如何？」科長問，我們啞口無言。
「大城市裡有時要連續跑一小時這樣的路，這樣的一台車，今後有的客戶要開10年、20年。今後，高速公路也會越來越多。」
我們決定了，去準備好修理的零件，今後也再也不流出這樣的車了。現在想來，我們的認識多麼淺薄。客戶第一總是掛在嘴邊，其實卻一點兒也沒把客戶第一放在心上。與客戶第一線接觸的人，會明白這點。因為這件事，我後來每個月都去拜訪一次「名人」技術科長，想著與其被他說，還不如自己先去。承蒙關愛，也給他添了許多麻煩。從這個對品質最嚴格的人那裡，我學習了品質基準應該怎麼搞。
那時學會的是，傾聽的重要性。充耳不聞行不通。越是壞消息，越要聽的仔細。正是這樣，豐田的品質才得到了不斷提高。
團隊合作不是互相幫忙
第四件事是關於我手下調查系兩位技能系的年輕技術員解決問題的一件舊聞。他們是非常優秀的現場技術人員。
我記得是1980年前後的事。筆直走著的車方向盤會歪到一邊，這種被稱之為轉向偏心的問題，日本少見，但美國多發。
那段時間出口美國的汽車相當多，一直也沒事，然後突然就開始頻繁出現問題。
方向盤的安裝，是將車放在四輪定位裝置上將車的前輪調整為筆直向前的方向，以再現車子實際直線前行的狀態。因為這個做法並沒有什麼變化，所以原因懷疑為是不是同時期開始使用的鋼絲子午胎的某種特性。
兩個技能系技術員，儘管做了很多例如作業觀察、對問題車的輪胎進行測量等辛苦的工作，但很遺憾，還是很長一段時間裡也沒有找到真正的原因。但有一次，他們注意到了一個很有意思的地方。在四個輪胎廠家中，A廠和B廠的都會向右偏，C廠和D廠的總是向左偏。從輪胎外形尺寸上看都沒有不同，但是他們隨後發現，輪胎稍微受壓後，在接觸地面的地方，四個廠的輪胎分別會朝左右兩邊傾斜。
這種輪胎的變形因為在實際行駛中和在定位裝置上存在不同，導致了實際行駛條件和方向盤安裝時的條件不一樣，通過控制這一點，對策也就成功了。
順便說下，後來還知道了，是為了提高合成樹脂輪胎的強度而添加的鋼絲帘布導致了變形的加劇，而且4個廠家中，最外層鋼絲帘布的編織方向兩兩不同。
那時我想到的是：「無論多麼難解的問題，最後肯定會有解決的一天。」原因不明卻發生了的事是有，但在哪裡一定有一個原因存在。
另外還有一點就是，什麼叫團隊合作？團隊合作給人的感覺是「互相幫助」，但我不這麼看。在這個輪胎問題上，如果我放棄了的話，兩個技能系技術員的努力就完全白白浪費了。
後來，我有一次聽了張富士夫（現名譽會長）的講話，他說道：「所謂團隊合作，不是互相幫忙，而是想著要讓別人的努力不白費。」
他倆那麼努力，如果我放棄了，他們的努力就浪費了。這種想法，這種做法，就是團隊合作。
並且，未解決的問題總有一個原因。也就是說，只要做對了，就會有對的結果出來。也正因為始終為一同努力的夥伴們在考慮，工作才能開展的順利。
反過來說，得不出正確結果時，那一定是我們做的還不對。因此，必須要為著一同努力的夥伴著想，不讓他們的努力白費，才能使工作得到好的結果。
僅僅在腦海里想是不行的
再說一個有點令人驚奇的技術問題。在車子下方有一個控制後輪前後的零件，叫做拖曳臂。它是通過一個橡膠導套連接在車身上再用螺栓擰緊的。而這個導套套在一個鋼製的圓柱上。在圓柱處出現了裂紋。原因調查了也沒有結果。如果說是比較大的外部衝擊導致這個鋼製圓柱產生裂痕，那應該外部的橡膠也會破損才對，但實際上只有鋼製圓柱裂了。
實物回收後發現，一部分塗了漆的地方能看到小石頭打到的崩裂現象，漆也有小塊的脫落。
擔當這個調查的技術員，覺得很不可思議。他為了搞清楚如果小石頭打到了會怎麼樣，從早上開始，用一個小鎚子模擬，在一塊鐵板上連續錘打了7個小時，最後，鐵板竟然啪的一下，真的裂了。
無論是小石頭還是小鎚子，力量雖說不大，但打擊是在局部連續發生的。這樣的結果是表面會變硬。受到打擊後硬度會增加是鋼材的一個特性。變硬後，漸漸的，硬的地方和軟的地方就會產生一個分界，以分界處為起點會產生很小的龜裂，龜裂集中後，就會啪的一下裂開。
對於材料專家來說，這可說是一個常識，但卻讓連續敲了7小時後再現不良的技術員大吃一驚。
實際出問題的車可能就是經常在砂地里跑。所以，漆也有脫落，這是一條重要的線索。調查技術員連續敲了7個小時，據稱，他打算要一直敲到產生裂紋為止。
這裡我的感想是「現地現物」（譯註：即發生問題的地方和發生問題的實物）太重要了。僅僅在腦海里想搞不清楚的事情，去到現地和現物那裡，就能發現線索。進一步說，僅僅在腦袋裡想，是很危險的。
後來，針對這個問題，加裝了一個軟質的蓋板就解決了，也就是做了一個保護，就不會受到硬性衝擊導致變硬了。用的是像錫鐵皮那樣的薄薄的金屬，僅僅是砂石打到也不會裂。
在汽車的開發過程中，會碰到各種問題，能將它們一一解決是件很有意思的事情。當然，前提是要能夠找到原因才行。
一旦偏離目的或目標，人很快就會犯錯
汽車出現問題後，比如要向全國運送必要的修理零件時，有各種各樣的處理方法。有時候，還要運送大型零件。現在有很多像宅急送這樣快捷的運輸服務，過去卻沒有。
也就在那時候，一次，車子在發賣前發現出了問題，必須要更換零件，但是車子已經送到了銷售店。這就成了一個必須趕在交到客戶手中之前，緊急更換零件的緊急事件。
對於銷售店來說，就面臨著車子已經到了卻不能交貨不能銷售的局面。自然，抱怨的聲音就傳到了公司銷售部這邊。
豐田汽車過去分為豐田汽車工業及豐田汽車銷售兩家公司，那時還是分開的時代。
這樣，那一次銷售公司的業務員自己開著卡車來到了工廠。去幹什麼呢？原來是想自己來拿零件，所以就開卡車過來裝了。裝好要去哪呢？說是要從青森南下配送到各個銷售店中。
但剛好那時候廠里也正在拼了老命安排物流公司去送貨，怎麼也沒想到他們會自己來拿，就不肯給他們。
自己來拿貨，這真的是已經超出他們的業務範圍了，出了事故怎麼辦呢，而且還有可能被人說違反公司安全管理基準。所以，這種情況很可能最後就是讓銷售店及客戶一直等著，討論個兩三天，最後說沒辦法，還是讓專門的物流公司送吧，這樣。
但是，銷售公司的同事，並不是眼睜睜的看著客戶和銷售店的難處而無所作為。和組織架構、安全運營管理這些東西比起來，他們只看一點：客戶第一。
最終，由工廠的物流專門人員出馬，向全國發送了這批零件。雖然犧牲了自己的一些工作時間，還是幫忙搞定了。
這件事情讓我感受很深的是，銷售的同事，他們雖然不是專業卡車司機，卻有說去就去的魄力。為了客戶，為了銷售店，不僅僅是停留在口頭的「操心」上。是因為發自內心的想著客戶，才做出了那樣的一番行動。
自己的所有工作，最終目的，當然都是和客戶聯繫在一起的。一件工作要是說沒有客戶，很難說的通。但這一點，總是慢慢會淡化。
然後，如果碰到什麼事情的時候，人總是會為一直以來的做法找一個正當化的理由，而把原本最重要的事情給弄丟了。
如果不能一直記住我們目的或者說目標，我們就會忘記最重要的事情。這就是這件事帶給我的領悟。
「蔬菜店的老闆為什麼總是那麼有幹勁」——在英國產生的思考
1990年，為新建英國豐田工廠，我趕赴海外擔任品質管理部長。這是豐田在英國的第一個工廠，聘用了許多當地的優秀管理人員。為了生產豐田汽車大家走到了一起。
在工廠的每一個部門裡，為現地部長配置了一個日本人做協調員。考慮的是將來日本人回去後，工作可以全部交給現地幹部來做。
工廠在萬眾矚目中投產了，很快品質、生產性的目標也均達成，員工生龍活虎的工作著。但是，隨著生產的穩步進行，新員工不斷進入公司後，情況就起了變化。當地員工幹勁急轉直下。
開始出現很多例如請病假，突然說今天有事上不了班，腰痛腿痛幹不了活等情況。
英國的管理人員是這麼分析的，應該是因為公司人員基本配備齊了，各個崗位也滿了，沒有什麼升職空間了。還有一種說法是，大家學習了豐田生產方式後，開始覺得它也並不是什麼在哪裡都能產生奇效的魔法。
總之，員工在公司乾的不開心。看著他們萎靡不振的幹勁，聽著他們說著抱怨的話，我在思考這到底怎麼了時，日本自己家附近一個蔬菜店老闆的模樣進入到了我的腦海中。
那個蔬菜店的老頭兒每天可謂幹勁十足，精神飽滿。可三十多年來，從來沒有升職晉級，一直就是個蔬菜店的老闆而已。那是不是說他的工作里有些什麼特別的地方呢？恐怕也說不上來。每天就不過是賣蔬菜而已，日日重複。
那為什麼他還能樂在其中呢？我的回答是，那是因為他的工作，總是在滿足客人們的期待，並且幹得好還是不好，從客人的態度里一眼就能看出來。
蔬菜要是物美價廉，客人就會笑著連誇帶買。老闆進而又更努力進貨，賣貨，賺錢。反過來，如果價格又高菜又不好，客人就會抱怨，買了一次不會來第二次。
我們現場的工作能不能搞得像蔬菜店老闆那樣呢？我在想。
自己的工作乾的好與不好，「當場」就能知道。然後可以安心的去做下一步的工作。工作幹得好能夠得到表揚，信心也就產生了。最後工作也會變得有意思，幹勁就上來了。
我想把工作變成這樣。
實際過程中，我在工廠內推行了各個崗位的工作價值及意義的解釋教育工作。為什麼要有這個工序，為什麼有這麼做的必要，要是自己做錯了，會出現什麼問題，後面的工序會受到什麼影響，我們培訓教育了這些東西。
隨後，開始導入能學到真正技術的作業培訓。進而通過消除困難作業，把各崗位的作業都理順了。
這樣做後，氛圍產生了很大的變化，員工的積極性不同了，品質提升了，生產性也提高了。作業起來擔心也少了，同時，做得好的人，也能夠得到上司的認可，讓後工序也開心。
最後，本來走下坡路的工廠改頭換面。
這件事告訴了我，「在持有一種自豪感、幸福感的基礎上去開展工作，非常重要。」儘可能的朝這個方向努力，工作起來就會大不一樣。
原以為日本一定乾的生機勃勃，結果……
派駐在英國時，我還記得一件事是英國人對豐田品質的極高期望。
工廠建成後，中途聘用的管理層及普通員工各自背景五花八門，因為是第一次在英國建廠，這也是件很自然的事情。
但是他們都在迫切的學豐田。什麼叫豐田生產方式，什麼叫豐田的「改善」，什麼叫「QC循環」等等，他們都對豐田汽車為什麼有著這麼高的品質，抱有強烈的興趣。
就在學習豐田生產方式的過程中，一些人產生了這樣一種想法，豐田生產方式不需要品質檢查。關於這點後面還會詳細解說，但確實在豐田歷代管理層留下來的話里，有這樣的說法。
然而，要是實際去到生產現場，品質檢查人員卻大量存在。產品生產出來後，品質管理工作也在紮實開展，例如挑揀出不良品，根據指示進行返修等。這就和學習時留下的印象完全相反了。不是說豐田在品質管理上有什麼獨特的秘密技術嗎？怎麼實際上，靠的還是老老實實檢查呢？
面對這麼高的期待，我們也只能找各種理由搪塞。解釋說，就是因為這麼認認真真的搞生產，扎紮實實的做品質檢查，所以我們才有了比別的車廠更高的品質水平，所以才被人稱作「品質的豐田」。
但是，我個人認為，這麼解釋實在有點不對勁。單純從「豐田應該有個打造高品質車的秘密方法」這個說法來看，我開始在想，或許真的存在一個「豐田流」的品質打造方法。
然後，派駐英國期滿五年後，我回國了。在英國辛辛苦苦力挽危局後，重回日本，我想日本這邊的工作一定開展的生機勃勃，心中充滿了期待。
但是，回國擔任工廠的品質管理部部長後，眼前看到的卻是和想像不一樣的光景。也確實能看到工作幹得有聲有色，但總覺得，像都是在做表面功夫。
豐田在品質這塊，世界上評價確實很高，擁有被視為世界第一的生產現場。例如「QC循環」這樣形式多樣的各種活動，讓各級組織充滿活力。即便上司、部下之間或者同事之間關係稍有隔閡，也有許多東西可以起到調節的作用。
但如果沒有任何外部支持全靠自己時還能保持那份幹勁嗎？在豐田，看不到像蔬菜店老闆那樣的工作勁頭。在整個日本的豐田工廠里，我想也沒有。
頭腦中又湧現出英國工廠里，員工那種發自內心的充實表情，我更加確定了這一點。
不久後，我弄清楚了原因。經過仔細觀察我發現，廠裡面在一些小地方存在爭執，尤其在檢查相關的工作中。對於品質檢查人員來說，挑出有毛病的產品，並不是他的本來目的，所以，他們會提出一些類似事前要返工好等各種要求。因此，總是不受人待見。
「拼了老命在幹活，卻被人嫌棄。」
「品質檢查最討人嫌，總是被針對，被人說。」
「搞得很不愉快。」
我注意到廠里到處都是這種聲音。
工廠里最困擾大家的事情是什麼呢
機緣巧合，我由品質管理部調到了製造現場的裝配部擔任部長。趁著這個機會，我產生了一個想法，去把工作方法改進一下，來試試徹底的推行下新方法。
那就從最難的地方入手吧，我的腦海中產生了這麼個念頭。不是從簡單的容易理解的地方開始，而是從最拿不定主意，最難搞懂，牽涉到很多人的地方開始試行我的新工作思路。
於是我把廠里科長們都召集起來詢問，到底選哪個地方好，回答是：「漏水的品質保證」。
他們說，像螺栓忘記擰緊那樣的小問題，自己畢竟還能預計到、注意到，漏水問題就不一樣。
汽車總是在室外行駛，風吹雨淋，一旦雨水漏進了車內，就是個大問題。當時很偶爾的還是有漏水的情況發生。因此，我們在成品車上，施加很大的水流，來檢查是否漏水。
檢查部門要是漏檢了漏水的車輛，問題會很嚴重，所以拼了老命的在檢查。那真的是細緻入微。期間，雖然很罕見，但也真的在鐵板和鐵板之間很微小的錯位處、焊接導致的極小的孔洞里以及密封橡膠的接頭處發現過漏水的情況。
一旦漏水，對於製造那邊來說，自己雖然已經拚命的在推行消除不良的活動，還是出問題，結果被檢查這邊嚴厲指責，那就不是好玩的了。而漏水這個事麻煩之處在於，它不是每一道工序都做檢查，必須要等到最終檢查時才能發現。然後要回頭調查問題出在哪裡時，很費一番工夫。
一旦發生漏水，不僅是裝配這邊，包括塗裝在內的其它工序，所有部門都會擔驚受怕：「不會是我這邊的問題吧？」搞得大家都很不爽。
於是，我提議，大家一起來想辦法，搞清怎麼樣做才能徹底不漏水。也就說，能不能做到，即便不檢查，也不會有漏水的情況。我在想，如果這麼難的課題也能搞定，我們將來就一定也能夠自信、自豪的開展其它工作。
但這只是我一個人的想法。「你是誰啊？」像這種感覺的其他部門領導我也碰到過。不過還好，總的來說，大家配合的還是比較好，我們的項目小組終於成立了。
包括我原來所在的品質管理部在內，車體、塗裝以及裝配等各部門都出了人，加我一共組成了一個六人小組，每周開兩次會。
我們開始研究如果要做到漏水為「0」應該怎麼做，要想不發生漏水，哪些是必要的。然後我們把在會議上決定的事情展開到各個生產現場。
這裡的重點在於，各個部門定下來的對策要徹底落實。
這也就是要僅僅通過「自工序」就能使工作得到「完結」的意思。
能達到即便不檢查，車子也不會漏水的水平，事先誰也沒有想到能行得通。但最後，我們真的成功了。
總結出與漏水相關的作業合計2000多項
當初豐田新推行「自工序完結」活動時，大家最開始的反饋是：「這個也許能行吧」。但我在一開始搞「漏水」的專項課題時，大家的想法卻是「那不可能」。但最後還是成了。
漏水問題的難點在於，每一道工序中，大家並不知道自己在哪裡會對漏水現象造成不良影響。等到查找原因時，擔當部門那裡反饋出來的東西，早已是幾天前的作業內容了，再去問到底當時是怎麼做的，回答是已經忘記了。
另外，漏水也確實罕見。1000台車裡才出一台，很難搞得清導致漏水的小問題到底是什麼。對於作業者來說，也完全察覺不到那1000台的作業里，到底是哪一次出了問題。拿焊接來舉例，1天要做400台車，1台車要焊30個地方，要記住每一次怎麼做的根本不可能。
進一步說，也確實沒感覺到不對勁。沒聽見誰說作業中感覺到「啊，這次可能會漏水」。大家就是埋頭干，根據要求的順序進行作業。結果，出了問題。
所以大家很苦惱。總是出了問題後，「下次注意啊」，這樣就完了。等下次，又發生了。根本性的對策，沒有找到。
那我們當時做了什麼呢？我們把所有與漏水可能相關的工序全部列舉了出來。在各部門的大力協助下，將那些工序羅列成了一個清單。然後，在各個工序，我們去到現場交換意見，確認作業內容，明確了保證絕對不會漏水的作業方法。
僅僅是與漏水這一個項目相關的作業就有2000多個，但我們還是一個一個的進行了細緻的確認。
無論哪個工序，大家當然都在很認真的幹活。你要去問，回答都是「有在紮實干！」但是，問題就在於，這個「紮實」，到底是什麼意思。
也就是說，這個「紮實」必須得到精確的定義。僅僅是「用心」還不夠，必須依靠科學的力量，開展釜底抽薪的改善活動。
那到底怎樣才能叫「紮實」的工作？什麼才是不漏水的作業方法？要細緻到什麼程度才行？在不斷明確這些問題的答案後，開始出現了一個聲音：「根本做不到那種程度！」
但如果再問「為什麼做不到？」時，理由還是很充分的。設備保證不了，設計構造上很難，沒有工具…… 等等。針對這些，我們開展了作業的改善活動。為了明確要「完結」一道工序，到底需要些什麼東西，我們一道工序、一道工序的做著。
意外收穫、皆大歡喜
雖然是多部門、多位部長共同參與的活動，但最初，也只是我這一個部長乾的最起勁。後來，當我們把活動認真開展的情況報告給工廠長後，他產生了濃厚的興趣，指示說，這是件好事，一定要幹下去。然後，我們就由一個小項目，朝著「全國性項目」的方向，變成了一個整個工廠都參與的活動。
進而，隨著活動的深入開展，產生了一些很有意思的結果。例如，在鐵板的焊接工序。說起焊接，大家都會想起火花四濺的場景，那是熔化的鐵到處飛濺導致的。因此，火花其實是一種有害的現象。
熔化的鐵會導致出現被稱之為「針孔」的小洞，在那裡有漏水的可能性。因此，在車體部就開展了一個為了防止出現針孔，減少火花飛濺的活動。
怎樣才能防止火花飛濺呢？要讓焊接機器人呈直角的接觸焊接部位。另外，焊接條的前端部的磨損狀況也是一個課題。完全無磨損的狀態，反而容易出火花。要稍微變粗一些後，就剛剛好了。所以，專門製作了一台加工焊條前端的設備來確保剛剛好。
這麼做了以後，產生了一個意想不到的結果。原來，這個飛濺的火花本身是個麻煩。它導致設備變髒，粘在車上引起塗裝不良，還會增加電能消耗，打掃起來也很困難……
在防止漏水的對策實施過程中，減少了火花的飛濺，而這又在別的地方產生了意外收穫。另外，對後工序的塗裝也產生了正面影響，大家都很開心。
最初的一年裡，活動一直進展不大。現場也沒有真心對應這個事。但進入第二年時，那些反映最大的地方得到了一些改善，儘管漏水為0的目標還沒有實現，由於其它的一些意外收穫，現場的氛圍產生了很大的變化。
因為眾多部門的廣泛參與，經過兩年時間後，漏水突然大幅減少了。有些不可思議，但努力的效果和努力的程度有時候確實並不成比例。然而，當努力不斷積累後，效果會突然出現。最後，我們終於實現了漏水為0的目標。
改善的內容得到了標準化，在現場落實的活動內容也朝著新方向前進了，每一道工序都在為不出現不良而努力。換句話說，在自己的工序里「完結」自己的工作，這一點我們做到了。這就叫「自工序完結」。
接著，在這次成功體驗後，廠裡面自發的繼續行動著。因為各工序都有了對自己手頭上的活的自信感，自豪感。大家都已經搞清楚，按照怎樣的方法做就能夠出得來結果。實際上，還形成了一種競爭的氛圍，大家都在爭著搞清楚自己到底要怎麼做，自己部門的這個活動要怎麼開展。
我想，「怎樣做才能出成果」，這種思路很關鍵。不這麼想，最後就會被品質檢查攔住，自己也總是會擔心手頭上的工作不可靠。而僅僅是在表面上、局部上對已知的問題做改進，沒辦法徹底解決問題。只有通過「自工序完結」，徹底的，全員共同參與才能行得通。
剛回到日本時，心想著 「沒什麼活力嘛」，那種工廠的氛圍徹底改變了。並且，部門間的隔閡也被打破。「他們的錯，卻要我們來承受」這種抱怨聽不見了。
這是因為，在漏水的對策實施過程中，隨著所有部門的共同參與，大家都弄清了什麼是「最重要的事項」並實現了共享。大家關注的是怎麼做出好的汽車，而不再只是自己的一畝三分地。信息流通也順暢了很多。
還有一點值得一提是，大家工作的時候為其它部門考慮的也更多了。後工序的希望是什麼，為了達成它，我們應該做什麼，大家對這些都開始上心了。
通過徹底分解每一道工序，大家也就不再只是口頭上，而是在實際業務層面上知道了後工序到底在幹什麼，這個也很重要。也因此，大家開始為了後工序能夠更好的開展工作著想，有了一個後工序的意識。
「自工序完結」不是一個停留在口頭的活動。以前，總是聽到一句「已經在做了」就完事了。什麼也沒幹的人，也可以說自己「已經在做了」。「自工序完結」不一樣，它是將所有工序都列舉出來，細緻調查確認並修訂後，最終落實到明確了「怎麼做才算做好」的行動上。
因此，我們也可以確信，它必定能夠得出成果，能夠將我們的努力和成果連接起來，讓我們能夠安心的開展工作。這樣，我們的幹勁也能得到提升，生產性，積極性都會提高。
這個活動僅在單一的某個工程也是幹不成的。漏水這個課題能成功，正是因為它把所有工序都串起來了。因此，把全體工作都串聯在一起，這也是「自工序完結」的一個重要概念。
我認為，選擇了最難的一個課題來開展活動也是一件好事。這樣別人就找不到反駁的理由。如果當初選了一個很簡單的事，「那麼簡單當然能搞定啦」，有人一定會那麼說。我想，當初選了個最難的來做嘗試，真是太好了。
工廠間相互競爭，開展消除工序內不良的活動
在豐田，每個月都會召開由日本國內所有工廠都參加的生產部門會議。這個會由主管生產部門的副社長主持，召集各個工廠的人，主要討論前一個月的生產性、品質以及人事問題。
會議其中一個重要議程是各個工廠的品質改善、生產性提高的事例發表。在這個會上，我發表了我們工廠的漏水為0的挑戰活動。一開始聽到說漏水為0，大家的想法是「搞了個什麼新武器嗎？」「用超聲波檢查取代了淋水檢查嗎？」當然，事實並不是那樣。
我說，這是因為我們廠里大夥老老實實的把2000多個和漏水相關的作業進行了確認修訂，大家朝著一個方向實施了改進。這番話可謂語驚四座，並得到了很高的評價。
日本國內的工廠之間，競爭意識相當高。看了我們的成功事例後，大家都想著「我們也要搞」，於是「自工序完結」活動便大範圍展開了。
說到底，「自工序完結」這個活動，能夠提高生產性、出成果、讓工作變輕鬆，還能提升幹勁。隨後，在生產部門會議上，「這個工序的工序內不良降為了0」，成了一種流行課題。
1999年，當時的張社長（譯註：張富士夫）把各個工廠的部長們召集起來開了一次懇談會。會上，我就開展中的「自工序完結」活動進行了說明。不僅是漏水的對策，還包括其它一些各部門開展的以工序內0不良為目標的活動，都得到了發表。
張社長聽了後，說道：「這個很好。了不起的思路。不僅是現場，事務部門應該也行得通。」
聽了這番話，事情就這麼過去了。2001年，我成為了公司董事會董事，不再擔任實際業務，在兼任其它工廠的工廠長一職中度過忙碌的一天又一天。怎樣才能在事務部門也開展這個豐田的新活動呢？還來不及仔細考慮這個課題，我又被調到了歐洲。
2007年1月，決定導入至事務部門並寫入公司方針
從2004年開始，我在位於比利時的豐田歐洲事業體工作了兩年。工作過程中，讓我最吃驚的一點是歐洲當地的事務人員的辦事方式和日本截然不同。
在日本，尤其是成為了公司董事以後特別明顯，辦事時總少不了「事前打招呼」，事後返工的情況也很多，而且我這邊要得到反饋會花很長的時間。領導決定的事，到了下面，還要再整理，討論，不時還發生被下面推翻的情況。
表面上看這是種自下而上，但實際上，也有不少是在故意給部門領導挑毛病。我甚至感覺這純粹是一種部下找存在感的行為。事情這種搞法，決策自然就慢了。
事實上，歐洲這邊雖然決策很快，但意見去到總部，要得到回信又要不知道等幾個月時間。這到底是怎麼回事呢？我不禁在問。
歐洲的汽車產業發生著深刻的變化。亞洲的汽車製造商也在奮起急追，通過聘用外國優秀設計師，使車型日新月異。如今講究的是什麼？是迅速對應變化，獲得市場的認可。
然而，豐田卻固步自封。結果就是丟掉了市場份額。雖然後來又重新奪回，但那不是因為我們變化對應得力。後面還要詳細講到，那是因為我們在汽車製造這一塊的基礎實力。
就這樣我回到了日本，深深覺得事務員的工作方法必須要改革。不這麼做，國際競爭中就會落後。
其實，剛回到日本時，我還是放不開。日本辦事風格和歐洲的事務部門完全不一樣。要做什麼事，總是要先提前打好招呼。也幾乎沒有對下屬授權。總是要請示領導請示上級，總是在返工、修補。對策會議也很多，動不動就先開個協調會。效率非常之低。
依我看，企劃部門把開會本身當成了工作在搞。並且，把那種100萬次里才出一次的問題也當作議題討論來討論去，這麼做應該可以，那麼做肯定不行。到底工作的目的是什麼，我想，大家全搞忘了。
鑒於此，我提出了方案，向大家說，這樣下去公司要完。正巧，豐田因召回事件進入了一段動蕩期。經營層的危機感空前強烈。
2007年1月，豐田正式決定，改革事務人員的工作方法，推廣正在工厂部門裡不斷取得巨大成果的「自工序完結」活動。
這樣，這個活動就由一個部長主導的「草根運動」，變成全部工廠參與的活動，並最終成為了包括事務部門在內的豐田全公司範圍內的——「全國性項目」。
可以提高生產性，能提升幹勁。最重要的是，只要努力干，就能收穫成果。這樣的工作方法，我希望能夠在全豐田推廣開來。
所謂「自工序完結」，這個基於豐田新思路的活動，就是這樣開始的。
【第一章完】
劉南飛：【翻譯】豐田的自工序完結（匯總頁面）WIP
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