華商韜略丨只想相夫教子的她，如何替夫出征撐起千億帝國

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或許，對杜鵑而言，國美就像是她和黃光裕的另一個孩子，永遠都是家的一部分，這一點，從未改變。

文 / 華商韜略李睿奇

如果沒有黃光裕，就沒有國美。當然，也就沒人知道杜鵑是誰。

當黃光裕，這位中國前首富，三次問鼎胡潤「中國大陸富豪榜」榜首，卻又身陷囹圄後，曾隱藏於黃身後，心愿是相夫教子的杜鵑，不得不在危難時刻，替夫出征。

可以說，如果沒有杜鵑，就沒有現在的國美。

在中國的商業知名女性中，杜鵑是獨一無二的。

一方面，她是已走過而立之年的國美控股集團的女當家人；另一方面，她的身份難以用詞語準確定位。她不是女企業家，也不是職業經理人，抑或董明珠那樣的「國有資產看守者」。在國美對外發布會的邀請函落款，以及發布會現場的介紹中，她的稱呼均為「國美控股集團杜鵑女士」。

雖然沒有對外公開的職稱，但是毫無疑問，杜鵑是國美當下的核心人物。

自2010年重新回歸國美後，收攏一度散掉的人心，追回「陳黃之爭」失去的兩年，撫平2012年近6億虧損，以及近年來，發生在國美的一系列革新，譬如旗下上市公司從「國美電器」更名為「國美零售」，提出「6+1」新零售戰略到進行「家·生活」戰略轉型，杜鵑都是名副其實的掌控者，亦被視為國美核心凝聚力的所在。

如果說，在國美，黃光裕是國王，那麼他的夫人——杜鵑就是王后。有人說，擁有杜鵑，是黃光裕最大的幸運。

這份幸運的背後，是一個受過良好教育的職業女性，從相夫教子的個人小目標中走出來，學習成為一個千億資產集團的掌舵人，並帶領它走出風暴的故事。

【1】

在中國電器零售領域，黃光裕是響噹噹的人物。有關黃光裕如何從一個在汕頭農村拾破爛的少年，用不到20年時間創造了一個人人皆知的「國美」品牌，登上內地首富寶座，又在如日中天時從神壇跌落的報道數不勝數，甚至他的商業發跡史還被寫成過好幾本書。

相較於丈夫黃光裕的名氣，在國美髮跡早期，以及發展到2007年（國美電器2007年銷售收入高達424.79億元，同比增71.77%，成為中國家電零售業當之無愧的冠軍）這一鼎盛時期時，杜鵑都顯得頗為神秘。在所有關於黃光裕的報道里，關於杜鵑的描寫只有寥寥幾筆。

根據過往資料，可以窺見的信息是，杜鵑生於1973年，北京人，畢業於北京科技大學，曾在中國銀行任信貸員。1993年，杜鵑因為工作關係和黃光裕相識，三年後兩人結婚。

婚後，杜鵑進入國美工作。自此，她的工作生活便開始與丈夫黃光裕以及國美緊密相連。

杜鵑曾說，她的最大心愿是教育好子女，這聽起來很像傳統中國女性所說的相夫教子。不過，在黃光裕主掌國美快速發展時期，隱藏於黃身後的杜鵑所做的可不僅僅是相夫教子。

與黃光裕出身草莽不同，杜鵑有良好的教育背景，因此在專業技能上，她有兩點常常被提及，一是英文流利，二是熟悉金融資本市場。

國美上市前，杜鵑憑藉紮實的專業知識背景，輔佐黃光裕在家電領域進行初期擴張。香港《文匯報》引用知情人士的話稱，在杜鵑協助下，國美向其他商業領域拓展所需的多數貸款得以快速推進。

國美上市後，英文流利的杜鵑，開始擔任國美電器執行董事，常年在香港工作，幫助國美與資本市場溝通。

一位與杜鵑有過業務合作的投行人士曾評價道，杜鵑不僅精通業務，還「很會做人」，遇到問題不急躁，十分幹練。例如在併購永樂時，杜鵑就曾廣泛向投行徵詢意見，研究合併可能給國美電器股價的影響，並研究以怎樣的換股更合適。而逢年過節時，杜鵑也會給一些曾經的合作夥伴寄送小禮物。

這一時期，黃光裕和杜鵑分工明確。黃光裕負責把握戰略方向，杜鵑負責和資本運作相關的工作。杜鵑的重要性不言而喻。

但是，杜鵑深知行事分寸，總是拿捏得恰到好處。她甘心隱藏於丈夫黃光裕的背後，在公司內部，也不會以老闆娘自居。

在國美，杜鵑很少去黃光裕的辦公室，黃光裕的很多事情，不會特意向杜鵑通報，只有事時一起商量。

有時，國美開大會，沒人招呼杜鵑，她就自己一人往角落裡一坐。按道理杜鵑本應該坐在主席台上，但她從不去搶這個風頭。

在中國商界，夫妻檔合作創業不在少數。比如潘石屹和張欣，再比如李國慶和俞渝。但是，上述兩對搭檔，夫妻倆在公司的地位幾乎旗鼓相當，分別處於一二把手的地位。其中，女方都是屬於女強人的角色。

這樣的好處是，夫妻二人的默契可以形成對公司的牢牢掌控。不利之處在於，兩個人勢均力敵一旦出現分歧，不僅影響夫妻感情，公司員工也會處於混亂，不知該聽誰的。比如潘石屹和張欣就曾因公司戰略分歧，導致兩個人關係也出現過裂痕。

但在杜鵑心中，黃光裕是毫無疑問的主角，自己只是助手或者輔佐者，她甚至對媒體說，「是黃光裕培養了我。」因為1996年結婚時，杜鵑也不過剛剛大學畢業，參加工作不久，社會閱歷尚淺。

據說，早年，杜鵑還曾到國美門店實習，和營業員一起站櫃檯，打成一片，相處融洽。除了國美少數領導，沒人知道這件事。

黃光裕堪稱一代梟雄，或許他也希望自己的夫人能夠成為女中豪傑，而不僅僅是相夫教子。

2004年，國美上市前，黃光裕問杜鵑，「在香港，別人是怎麼稱呼你的？」杜鵑答，「按照在香港的習慣，大家都管我叫黃太太。」黃光裕便對杜鵑說，你應該讓人家叫你杜總。

杜鵑當時很不理解，事後很久，才明白黃光裕那句話的深意，「他是希望我作為一個獨立的主體出現，而不是作為他的附屬。」

2006年，黃光裕準備收購上海的家電零售龍頭永樂電器時，國美和永樂正打得不可開交。黃光裕便派杜鵑到上海，與時任永樂家電董事長的陳曉進行第一次會面。這一方式，既符合黃光裕的身份，又恰好發揮了杜鵑善於斡旋、與人溝通的長處。

【2】

儘管隱藏於黃光裕身後，但在國美早年的經歷，讓杜鵑養成了講究原則、處事不驚的行事風格。這為她在日後能夠從容應對「風暴中的國美」，打下了基礎。

在杜鵑的輔佐下，安心發展事業的黃光裕在2004年、2005年、2008年三度問鼎胡潤百富榜之大陸首富，在2006年福布斯中國富豪榜亦排名第一。這對於苦孩子出身的黃光裕來說，可謂登上了人生巔峰。

如何駕馭巨大的財富與人生名望，這是比市場競爭更為嚴峻的考驗。而這一劫，黃光裕沒有躲過去。2008年11月27日，由於涉嫌經濟犯罪，黃光裕被公安機關帶走調查。在調查中，杜鵑也被牽連。

多年後，杜鵑接受採訪時說，「人生難免有溝溝坎坎，有時候因為自己不成熟跌倒了，有時候是因為外界因素跌倒了。無論怎樣，遇到困難，要重新爬起來。」這段話的註腳可以有很多，但可以肯定，這段話杜鵑既是對自己說，也是說給丈夫和子女聽。

對於黃光裕夫妻而言，這場劫難是一次巨大的考驗。只不過，連接夫妻二人的，除了一紙婚約、子女，還有一個龐大的國美——彼時擁有幾十萬員工的家電連鎖帝國。

2010年8月30日，黃光裕案進行二審宣判。黃光裕獲刑14年，罰沒人民幣8億元。而黃光裕之妻杜鵑被改判緩刑，即被判處有期徒刑三年緩期三年執行，當庭釋放。這意味著，杜鵑將面臨少則數年長則十餘年的與丈夫分居高牆內外的生活。

彼時國美，正陷入一場中國商業歷史上最著名的控制權之爭中。被黃光裕夫婦請來的，時任國美電器董事局主席的陳曉，正希望藉助資本的力量把國美變為更徹底的上市公司，而不是一個家族企業。

某種程度上，這也是國美的獨特之處。就像黃光裕曾經和杜鵑討論的，國美到底應不應該是一家家族企業？

至少在當時，答案是肯定的。黃光裕作為公司大股東，仍舊堅持對公司的絕對控制力。從某種程度上，這也是陳曉對國美文化的誤解。陳曉認為，黃光裕案的判決將使得黃光裕長期無法參與公司管理，黃家作為創始家族無法保持對企業的掌控力。他可能沒有意識到，可以將黃光裕的火把接力下去的，正是曾經在他和黃光裕之間反覆斡旋的杜鵑，那個看似溫文爾雅的女子。

在過去，杜鵑幾乎沒有給自己樹過敵人。在中國商界，大概除了李嘉誠，幾乎很少有人能做到這一點。巧的是，杜鵑極為贊同李嘉誠的「商者無域」理念。據說，黃光裕提出的「商者無域，誠為先」理念，最初也是受杜鵑啟發。

所以，陳曉沒有把杜鵑視為敵人，他甚至發聲說，樂於看到杜鵑與孩子們團聚。

但是這一次，杜鵑的首要任務不是回家帶孩子。

二審宣判一個月後，杜鵑走進了陳曉的辦公室。令陳曉意外的是，杜鵑並未要求陳曉退出國美電器董事會，只要求增加董事會人員。

或許杜鵑念及陳曉的是，在黃光裕出事後陳曉也曾兢兢業業地維持公司運轉，以及為了讓她儘早恢復自由，積極為她籌款交罰款。

見完陳曉後，杜鵑又馬不停蹄地約見了貝恩資本董事總經理竺稼。彼時，貝恩資本是上市公司「國美電器」第二大股東。

這些談話，為持續數月的國美創始人和管理層之間的「控股權之爭」最終完結埋下了伏筆。

第二年3月，陳曉以個人原因辭職。國美控股權之爭，以陳曉和大股東的和平分手告終。要知道，即使入獄後心態平和很多的黃光裕，也曾經隔空寫信，言辭激烈地指責陳曉。

當年，陳曉與黃光裕談判緊張時，杜鵑就會過來化解緊張氣氛，例如倒倒茶，削削蘋果，開開黃光裕的玩笑。在陳曉和黃光裕之間，杜鵑總是扮演協調者的角色。

有趣的是，當年黃光裕想要拿下永樂時，自己沒有出面，而是讓杜鵑代勞，赴上海與陳曉進行第一次會面。如今，送走陳曉，又是杜鵑出面。

送走陳曉後，受制於法律，杜鵑仍舊需要一個人走到台前來接替陳曉的位置。這個人既要能服眾，又要避免成為第二個「陳曉」。

杜鵑最後給出的答案既在意料之外，又在情理之中——北京大中電器創始人張大中。其實見完陳曉不久，杜鵑就特意拜訪了張大中，感謝他主動借錢給黃用於從二級市場回購國美股權。

說張大中在意料之外，是因為大中電器被國美收購後，張大中一直深居簡出，不再過問江湖事。情理之中在於，第一，張大中是圈內前輩，無論對於部下還是資本市場，都有說服力。第二，張大中對於財富、權力早就沒有過多奢望，不會成為第二個陳曉。2011年春節後，張大中出任國美電器董事局主席，國美電器管理權就此交棒到張大中手中。

面對「陳黃之爭」期間，曾經失散的人心，杜鵑的做法則是統一思想，使國美重獲凝聚力。

回歸國美後，杜鵑便和國美管理層進行了一對一溝通，表示「過去的事情就划上句號，重要的是看未來走向。」此舉逐步緩解了「陳黃之爭」造成的不穩定氣氛。

誰也不知道，究竟何時，一個念頭早已在杜鵑的心中種下，等黃光裕出來，要送給他一個更好的國美。

【3】

追回「失去的兩年」，交給黃光裕一個更好的國美，遠比收拾舊山河還難。

「人的潛能在一帆風順的時候自己也不知道，但是如果你能調整好心態，你的潛能激發出來，是可以走得很好的。」後來，回憶起重歸國美的情景時，杜鵑如是說道。

在金融資本市場上遊刃有餘的杜鵑，面對家電零售這一全新的領域，也不得不從頭學起。

以前，杜鵑只是偶爾到國美的門店看看，即使看出問題，也從來不會提出。重歸國美後，杜鵑不僅經常出現在國美的門店裡，還到處挑毛病，併當場告之店員，「你們店裡哪兒哪兒有問題」、「你那冰箱啊要節電」。有時候，杜鵑甚至還會化身為國美的門店店員，為消費者介紹電器知識。

杜鵑的學習能力極強，哪裡需要就去研究哪裡。例如國美主抓電子商務期間，杜鵑就一定會去把電子商務的問題研究透徹。經過一年多時間的摸索，杜鵑對國美各項事務都了如指掌。

2012年3月，在國美的員工年會上，杜鵑做了一次發言，提出在市場大環境不好的情況下，一方面要創新、突破，一方面要找回國美原有的優良傳統，並喊出了「創造冬天裡的春天」。

杜鵑將國美所處的環境比喻成「冬天」，是當時國美處境的寫照。

一方面，因為切換ERP系統，2012年國美電器(現為國美零售)出現近6億的巨額虧損。要知道，2011年國美電器(現為國美零售)可是盈利18.4億元。另一方面，在電商的衝擊下，實體零售遇到前所未有的困難。

在當時，杜鵑把做電商當成了當務之急。不過，國美做電商採用了比較穩妥的方式推進。例如，收購庫巴網，成立國美在線，卻並沒有大規模燒錢。在外界看來，這並不像黃光裕的風格。

很難說，杜鵑看似保守的做法是否更適合曾經激進的國美。不過，國美僅用一年時間，便扭虧為盈，國美電器(現為國美零售)2013年實現凈利潤8.92億元。

多年以後，復盤當時的想法，杜鵑說：「一家企業必須要持續的盈利，尤其是作為上市公司。在早期思考轉型時，我們就提出穩中在變，看上去是慢了，但你看最近的業績，我們實現了連續11個季度的盈利。」

「對於新的市場，我們沒有冒進。坦白講，互聯網企業的基因與傳統企業做的SKU是完全不同的，那是另外一種感覺。我們希望基於自己的優勢去補短處，而不是冒然的整個去做轉移。」

有人曾經問杜鵑，她最喜歡黃光裕哪一點。杜鵑的回答是，堅韌不拔。這一點，也未嘗不是杜鵑的品格。能做到堅韌不拔的前提，是篤定自己的想法，儘可能少受到外界干擾。

據接近杜鵑的人士說，杜鵑早年在香港工作時，由於長期與金融資本人士打交道，談吐修養受香港職業經理人的文化影響很大。這使得杜鵑在看問題時，一方面注意看數據，從數據發現問題；另一方面，她很注重規律和規則，並始終相信，只要按照商業的本質做事，遵守規矩，公司總是可以做好的。而這也是當年國美沒有跟風行業做一些冒險舉動的原因。

在2016年年初的國美戰略大會上，杜鵑發表了長篇講話，她的體會是，必須要主動出擊。「再好的東西放在手裡不會用也沒有價值。」2017年，國美又提出了「家·生活」戰略轉型。從家電領域開始延伸到相關的家裝家居等領域，做有關聯的業務多元化。

和黃光裕相比，杜鵑的性格顯得更有親和力，她也努力用自己的親和力為國美打造一個良好的外部氛圍。

2017年3月，杜鵑攜手格力電器董事長董明珠一起，做了一場直播秀。兩位知名女性商業領袖的出現，讓年輕人也好奇她們會聊什麼。杜鵑願意做直播，一是為了吸引年輕消費者。另一方面，考慮到格力曾經長達十年絕緣國美賣場（2004年-2013年），這也可以看作是杜鵑放出的一種信號：連鐵娘子都回來了，還有什麼不可以談？

黃光裕的辦公室交由杜鵑使用後，風格也為之一變。過去，鷹和狼是國美的圖騰，黃光裕的辦公室格局也頗有帝王風範。現在，則被杜鵑收藏的藝術家畫作佔據牆壁。

在外人看來，杜鵑這幾年過得很辛苦，一個女人獨撐大局。但是杜鵑卻覺得，只要心態好了，其實沒有什麼改變，雖然做的事情和過去不一樣，但是不變的是，「我的家還在，公司還在。」在2016年一次罕見的直播訪談中，杜鵑笑著說道。

杜鵑曾感嘆，自己最大的心愿，還是做一個相夫教子的好妻子。或許有一天，杜鵑會回歸三個孩子身邊，就像黃光裕最終會回歸國美一樣。而現在，杜鵑並不避談國美是否是家族企業的問題，並指出，沃爾瑪是家族企業，一樣經營得很好，只是要找到好的制度安排。

或許，對杜鵑而言，國美就像是她和黃光裕的另一個孩子，永遠都是家的一部分，這一點，從未改變。

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