不按這12條原則培養下屬就是害他！

在職場，我們經常會用到「培養人才」或「栽培人才」這樣的詞語。但是，一旦被要求解釋何為培養時，這一概念的含義就變得模糊。如果被問到「你在培養人才嗎？」，能自信滿滿地回答「是」的人微乎其微。不理解培養人才的本質，就不能充滿自信地回答這個問題。

日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最無敵》中對於培養人才指出12大基本原則，值得每一位企業經營者、人事經理和中層經理認真學習。那麼，如果不按這12條原則培養人才，員工一段時間可能就會離職，始終成長不起來，作為管理者是不是在害了一個人才呢？值得警惕。

第一大原則：所謂培養就是使其改變

所謂培養人才，就是讓對方改變。如果從商務的視點來看，可以說目的是提高員工作為企業人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。那麼從結果來考慮，我想把「培養」定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉變。使對方轉變的要點如下所示。

① 改正不良習性

改正部下或晚輩的不良癖好和行為習慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯絡遲緩、不及時彙報、不具備團隊精神等，因人而異需要改正的習性有很多，如果置之不理不僅僅會影響工作的效率和公司的信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。

② 培養新能力

之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。

每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進心。為了回應這樣的願望和決心，每年都必須要增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。判斷是否是新能力的基準就是在我們看來是否可以這樣說。

③ 改變態度

改變員工對事物的想法和態度。例如，有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認真準備。有的員工以前對沒有經驗的工作馬上就說「我幹不了」，最近也變得能夠積極挑戰。如果能產生這樣的變化，就會提高本人的能力和工作的成效。

第二大原則：不要為了自己培養人才

有人認為部下只是自己完成工作的手段。當部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷「不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作，我不需要這樣的人」。

但是，培養人才就是將不能勝任的工作「改變」得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。

部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會存在。忘記這一商務基本原則就絕不會實現培養人才的目標。指導部下和晚輩的人，應該銘記兩個必須同時且出色達成的事項。一是「工作方面」，即零失誤地圓滿地管理工作，並提升業績。另一個是「人的方面」，即和部下形成信賴和被信賴的關係，並激發部下的幹勁，培養他們。只有這兩方面同時兼顧公司才會成長。

同樣，也不能忘記是為了什麼而培養人才的。培養人才說到底是使部下的能力得到提高。為了使他們成為未來有為之人所進行的行為就是人才培養。但是，其中也有人認為是「為了自己而培養人才」。

例如，如果自己手握權力並且為了擴張權力而培養人才，這就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠不對自己唯命是從的人，這種上司培養的部下也是不幸並且唯唯諾諾的。這種做法會形成公司內的派系之爭，影響人們的和諧。如果在公司中人們更加關注該跟隨誰而不是該如何更好地完成工作，那麼可以說該公司已處於極其危險的狀態下。

培養人才是無償的行為。對部下來說，有「因為我培養了你所以你要聽我的」這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認為「我那麼認真指導你，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理」，這樣的想法也很荒謬。結果如何是對方的問題，而不是培養者、指導者自身的問題。

不求任何報酬和回報，只希望部下或後輩哪怕能有一點的進步，這樣一心實幹才是培養人才。

第三大原則：人自己會成長，要相信可能性

想去培養人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛在能力，現在讓人覺得「這人怎麼回事啊」的人，也潛藏著將來發生巨大改變的可能性。

如果，你希望某個人能夠改變，首先要相信對方，這是很重要的。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發讓這些風言風語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發自我封閉。也就是說，很多人認為自己不行，而因為我們也這樣認為就真的變得更加一無是處。相信對方是一切改變的前提條件。

從這個意義上講，培養人才的思想接近於農耕思想。農業是播種有成長潛力的**，一旦發芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時為防止其因風夭折而蓋起風擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。也就是說，培養人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。

人具有不斷完善自我的衝勁和願望。在牢記這一點的同時，要幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。

第四大原則：從示範開始

做給他們看，說給他們聽讓他們試著做，不表揚就不能激勵人。

這是太平洋戰爭時期日本聯合艦隊司令官山本五十六的名言。這句話也道出了人才培養的精髓。

有的人什麼都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果幹得不順利他就大發雷霆，這種做法很奇怪。

如果要培養新員工，首先指導人自己要在新員工面前示範。然後認真教導，在此基礎上解答疑問，然後再讓員工本人試著去做。如果有表現不錯的方面就加以表揚，有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重複，否則他永遠不會變得能勝任工作。

示範式培養法之所以重要是因為可以讓新員工儘快體會到工作的樂趣。如果讓新員工按自己的套路去做，因為他們什麼都不了解工作會很不順利，因此會感到很沒樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經驗從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導的讓他們去做，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣人才會一步一個腳印地成長起來。

第五大原則：培養人才的正確步驟和方法

給新員工指導工作的第一步是示範給他看，然後讓他試著去做，並表揚他。然後在入門階段結束後，給他布置具體的工作一步步培養，這個時候在職場中如果能明確規定新員工培養的步驟、順序，那麼就會更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因為人手不足所以權宜之計將就著使用新員工，這樣的想法在新員工成長中是很有問題的。

先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。

另一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學活用的應用型工作轉移。

同樣地，明確指導責任人也是培養新員工時的基本原則。指導責任人的工作有以下三方面：

① 示範給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重複。

② 觀察新員工的行為，徹底地教導其基本行為，並讓這些行為紮根。

③ 打開新員工的心，為他排憂，教導他正確的生活態度和方法。

第六大原則：沒有信任就無法培養

部下只有信任上級的時候才會激發自身的幹勁。將部下的功績全部據為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有幹勁。

另外，當被上級批評時，部下想今後一定要注意，這也只限於部下信任該上級的情況下。要培養人才，先決條件首先是構築被信賴的關係。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加於人的上級不可能培養好人才。

人只有在幹勁充沛、完全投入、一心投入到工作中的狀態下才會提升自身能力。如果沒有將全部身心都投入工作，就不能進步。培養的根基首先是信賴感，然後是幹勁，這兩點是非常重要的。

第七大原則：不喜歡的事情自己承擔

有的領導在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或者被分配到自己不感興趣的事情時，一定會逃之夭夭。而且，只有在能出風頭露臉的工作中才會出現。這樣的人一定不會被部下所信賴。

對於誰都不願意做的事情，領導者要直接出面進行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關係，與客戶的關係也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對大家的心理產生不好影響這一點，就是很重要的工作。如果逃避這麼重要的事情，當然會引起部下的不信任感。

逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關係，當然也不可能培養出人才。

第八大原則：指導也要適可而止

對部下的指導過分細緻的人，是難以培養人才的。

有人雖然很清楚工作一定要委託給部下去做，但實際一到交給部下時，就非常擔心而不自覺地將指示變得非常細緻。

這種情況多出現在新上任的管理者等用人經驗尚淺的領導者身上。技術人員或專業人士出身的領導者，也經常出現這樣的情況。或許這是一種希望工作能盡善盡美完成的一種心情體現，但這樣的做法有時會產生無法估量的損失，希望大家注意。

對部下的指示要適可而止。即使認為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點是很必要的。通過將指示控制在八分左右來給對方思考的空間和餘地。這在培養人才時是絕對必要的。

過分放任部下會讓部下一無所獲，但過分細緻的指示和過分的支持不僅僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥，這一點應該銘記在心。

第九大原則：真正的批評使人進步

表揚是培養人才的重要因素。但同時批評也是人才培養不可或缺的要素。

但是，很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什麼都不說。從不批評，放任部下，這樣的領導不在少數。

為什麼不能提醒對方呢？這是因為站在領導崗位的人，都有一種潛意識認為對方不信任自己。「批評難道不會招致對方的誤解和反感嗎」，正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。

這樣下去部下就會出問題。因為沒被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀律混亂，良心上備受譴責，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。

站在領導位置的人，如果有認為部下做得不好的事情就應該直接指出，或者批評。這是作為領導理所當然的責任。

從這個意義上說，用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。

第十大原則：「真可憐」害死人

有人認為不該讓新員工做力所不能及的工作，認為讓不是很能幹的人做本人沒有經驗的工作是很可憐且值得同情的。

但是，這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先入為主地斷定對方沒有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。

人的能力，由於所調整和分配的工作不同，會有不同形式的發揮。如果認為對方在這個崗位上沒怎麼發揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續做了，不如給他一個新工作看看結果怎樣。

重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養。工作只要被定式化就很難再激發人的幹勁。相反的，用別人意想不到的方法取得成功，或者因為一點小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就會驟然間變得有趣了。

從這個意義上說，不要讓部下在固定的框架內工作，更重要的是要留有餘地，容許部下在試行階段犯錯誤。

第十一大原則：越忙碌越能培養人才

很多人雖然認識到人才培養的重要性，但都覺得「太忙了沒有精力去培養人才」。

但是，我認為這種想法是錯誤的。培養人才和忙或者不忙是沒有關係的。支撐企業經營活動的是人才，如果不能培養人才就等於放棄了企業的成長。

將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中暗暗認為所謂培養是和工作相分離的一種教育，存在培養=教育=學校這樣的聯想思維。但是，所謂真正的培養就是在工作中培養人，在工作中提高對方的能力和工作態度。

一般，越是忙碌的職場，內部成員的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必須在工作方法上下工夫，否則很難處理完工作。或者因為可分配的時間少而不得不提高處理工作的效率，並且因為需要大家互相幫助所以團隊合作也變得更好。因此工作繁忙是培養人才之母。

第十二大原則：培養人才也要活用組織

培養人才並不僅僅是以個人為對象的。這對於推進QC（Quality Control,品質控制）、ZD（Zero Defect,零缺陷質量管理）等小團隊活動的企業來說是不言自明的，組織性的、集團性的人才培養也是很重要的。

領導者應起的作用大致分為兩種。一是要在日常態度中表示出對團隊活動非常關注。如果有彙報會，不管多麼忙碌都一定要出席，在日常的活動中也應經常問「進展得順利嗎？」或者是講講其他取得成果的團隊的情況來激勵自己的小組，這也是很有效的方法。

另外一個作用就是把握進展不順利的情況，並間接地給予支持。如果團隊找不到課題，就給他們提示，如果是人際關係出現矛盾，就在暗地裡給小組領導或成員們一些建議。

為了使工作有樂趣，大前提在於團體成員自主積極地努力並取得成果，領導者應該時刻關注並溫暖地守護他們。

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