阿米巴經營解析系列2：「阿米巴經營模式」的方法論缺陷

重新認識京瓷阿米巴的精髓

在《解析系列1》中，提到京瓷的成功依賴於兩個關鍵要素：獨步全球的精密陶瓷技術、基於核心技術應用的業務擴張和恪守穩健經營的原則。那麼，「阿米巴經營」之於京瓷的價值體到底現在哪裡？我認為無非兩點，需要分開理解。

第一點，「阿米巴」三個字的內涵與體現。稻盛先生經常引用「中小企業像膿包,大了就會破」，即人們常說的「大企業病」，這才是稻盛引入「阿米巴」概念解決大企業病的思想源頭，「大企業做小，小企業做大」是「阿米巴」引申的本質內涵。體現在京瓷，就是以核心技術為基礎的事業裂變、孵化機制，在京瓷母體內孵化出235家獨立運營的產品公司，共享技術、協同運轉，這才是最本質的。

第二點，「阿米巴經營模式」的內涵與體現。這是我們熟知的概念，即在單體企業部門之下劃分若干個具有上下游市場交易關係的、獨立核算的小經營團隊-阿米巴。本質上是一種強調精細運營的經營體制，將市場的競爭壓力和價格壓力傳遞到企業內部，驅動內部提升資源利用效率。藉助「阿米巴」組織給員工參與「經營」的平台，通過「獨立核算」來考評績效，兩者都是實現模式的手段，並非模式的目的。

至此，不難發現，對京瓷而言，阿米巴的精髓在其裂變機制，而不再其模式本身。甚至單體企業內部實施的「阿米巴經營」對京瓷成功與否根本無足輕重。即使在京瓷下屬企業中，也未全部採用阿米巴經營模式。

中國企業阿米巴實踐方法論流派

既然，京瓷的成功不在 「阿米巴經營模式」本身，中國企業就能不信邪，寄望阿米巴經營「擺脫困境」或「更上層樓」嗎？答案並不樂觀。因為工作關係，我們見證了眾多中國企業陷入「阿米巴泥潭」的案例，緣由千奇百怪，方法論的缺陷才是最主要的。

當下，指導中國企業阿米巴經營實踐的方法論，大體分為三個「流派」：「京瓷原教義派」、「中國式阿米巴派」、「市場鏈SBU派」。

京瓷原教義派。本派以京瓷下屬諮詢機構和少部分國內機構為代表，通過售書、佈道（報告會）、發展會員方式點燃了中國的「阿米巴市場」，以原汁原味的「正宗」阿米巴方法論招攬信徒，因為皈依門下的國內企業絕大多數停留在哲學修鍊階段，鮮有將「阿米巴經營」付諸實踐的，也就談不上「失敗」或「無效」。

中國式阿米巴派。目前，真正在中國市場上風起雲湧，推動國內企業「阿米巴經營」實踐的是打著各類「中國式阿米巴」的國內培訓機構。以「京瓷阿米巴經營」方法論為核心理論基礎，以「利他」哲學為必要條件，輔以「中國化」的物質激勵，附加一些時髦的或故弄玄虛的噱頭作為餌料，由此構成「中國式」的方法論體系。

市場鏈SBU派。本派以海爾市場鏈SBU模式為母本，實踐企業除海爾外（因弊端多，海爾以顛覆性地再造成「人單合一模式」），最著名的當屬上汽集團的「人人都是經營者」模式。除了不要求修鍊「利他」哲學外，與「中國式阿米巴派」在方法論上並無質的差別。

雖然，偉大的組織倡導超越自利之上，但我們不得不承認，從古至今，從西方到東方、從計劃經濟到市場經濟，自利是人性的本質，也是基因選擇的結果。沒有絲毫必要糾纏於「自利」或「利他」的哲學命題，稻盛先生如果沒有 「自利」的人性認知，也就沒有必要不耐其煩地倡導利他哲學，也沒有必要淡化對阿米巴的直接物質激勵。因此，我們可以直抵方法論本身，審視它存在哪些缺陷或問題。

市場上主流的方法論核心構件共同包含三部分，即阿米巴（經營體）組織、內部市場化、物質激勵。物質激勵都在做，深淺程度決定於企業自己的價值判斷，因此，本文只對阿米巴組織和市場化加以探討。

阿米巴組織構建方法與缺陷

在阿米巴劃分方法上，遵循稻盛的劃分邏輯，即所謂的「三原則」：①能夠獨立核算；②能夠獨立完成業務；③能夠貫徹公司整體目標和方針。

在阿米巴層級設定上，遵循的是自上至下、由粗到細的邏輯，從事業部級到部門級再到團隊級，逐層嵌套，逐級分權。如圖1，此圖被眾多國內企業和機構用以指導阿米巴實踐。

理論上，這麼做的好處有三。一是，組織責任屬性轉變，將傳統直線職能制組織下的收入中心（如銷售）、成本費用中心（如生產、職能部門）轉化成為眾多利潤中心，在獨立核算與成果分享的激勵機制驅動下，員工更加關注本阿米巴的投入產出效益，提高資源的利用價值。二是，為員工提供參與經營的組織平台，通過擴大分權和物質激勵，調動（部分）員工的積極性；三是，通過內部市場價格傳導機制，傳遞外部市場的競爭壓力。

各類機構重點宣傳的「培養經營人才（或人人成為經營者、複製老闆）」的效用，如同電線杆上貼的賣葯廣告一樣，有誇大功效之嫌。真正的經營人才是在組織外部的市場「大田」中摸爬滾打出來的，不能因為在自家炕頭上劃塊地盤，給張會計報表，搞自產自銷，連客戶、對手長什麼模樣都沒見過，與其說培養了經營人才，倒不如說培養了「會計師」更貼切。切記，「宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍」。

接下來，我們看一下以上阿米巴組織構建方法論上的邏輯缺陷，以及大量國內企業實踐遇到的問題。

首先，在阿米巴劃分方法上，稻盛三原則是以滿足「獨立核算」和「內部交易」需求為目的的。如果簡單照搬原則，企業可以劃分出眾多阿米巴，或大或小，或前台或後台。放在京瓷或許適用，但能否把獨門獨戶實踐的方法直接拔高成「普適」的方法論呢？未經大量實踐驗證，直接拿過來推廣，至少在理論上是不嚴謹，也是不負責任的。

以上三原則充其量算作必要條件之一，絕非充分條件。

例如，有家農藥生產企業，直接把生產車間翻牌成阿米巴，車間的設備、工藝加工條件技術部門事先限定好了，生產人員必須嚴格按照要求操作。這樣的阿米巴，除了增加繁雜的核算、上下游交易成本外，幾乎沒有任何經營空間。劃分條件滿足了，但劃分的意義卻不存在了。

再如，有些中小企業，把後台職能部門劃分出阿米巴，搞內部服務收費，一線阿米巴不盈利，後台盈利對企業有價值嗎？能促進後台服務能力提升，促進前後台資源協同嗎？答案顯示是否定的。

另如，京瓷產品研發部門不作為阿米巴，大部分國內企業在處理產品開發部門時，要麼同京瓷一樣作為費用部門處理，要麼作為只對研發活動本身負責的阿米巴。研發部門只管生孩子，不管養孩子。整個企業的阿米巴串起來，變成了一條沒有發動機的管道，缺乏足夠的經營張力和動力。

當然，阿米巴劃分問題遠不止這些，本文就不再一一列舉了。

其次，在阿米巴顆粒度上，稻盛沒有講，這就給國內機構拍腦袋、自由發揮的空間。橫向切分和縱向層級可以無限切分嗎？如何判定阿米巴有效的規模與範圍邊界呢？缺乏可靠的理論指導，在實踐上造成「泛阿米巴」的混亂。

例如，北方一家無機化工企業花費重金聘請某號稱國內第一的阿米巴輔導機構，反反覆復折騰了一年，毫無成效。攤開組織框架圖看，所謂的阿米巴組織不過把原先的部門按照市場鏈環節，要麼直接翻牌，要麼打包組合，簡單包裝成產品、生產、物流、營銷四大功能事業部，和海爾多年前推行市場鏈時的本部制如出一轍。此類「阿米巴」以前不少國內企業曾經實踐過，最終包括海爾自己也不得不放棄，因為這種嵌入市場鏈的功能事業部，在效能上比產供銷一體化的事業部組織更加笨拙。另外，因為規模龐大、內部結構複雜，除了事業部（阿米巴）領導外，一線員工無關痛癢。大阿米巴做不透，不見成效，在往下推進從上到下還有信心嗎？

事實上，絕大多數國內製造型企業阿米巴推行套路和這家化工企業並無二致，少部分領導力強、組織氛圍好的企業，短期內在降低成本費用消耗上會取得些許成效，但後期負面效應（博弈、笨拙、內部交易成本等）必會淹沒掉這些靈光乍現的短期效用。

第三，在縱向組織層級上，因為沒有阿米巴顆粒度的有效定義，也沒有分層之後的層級角色的明確定義，造成企業整體組織層級明顯增加。雖然，國內機構給出了所謂的「量化分權」方案，其本質上仍然是上下級基於費用預算數據的結構性分權，整體組織仍然是逐級彙報、逐級指揮、逐級監控的科層體制。時間一久，上級出於本能需求，找出各種理由將旁落的大權重新攬入懷中。這不是權力能不能量化的問題，而是科層組織運行規律使然。海爾推行「人單合一1.0」時，為什麼把三權給一級經營體一次賦權（賦權不同於分權）到位，抽空倒三角下的中間層（二級經營體）指揮權，並持續不斷地「敲打」中間層的「正三角」思維，根源就在這裡。

最後，基層阿米巴還會重新變成呱呱叫的鴨子，而組織在縱向上卻更加高聳、厚重了。

內部市場化方法與缺陷

構造內部市場，將市場機制引入企業內部，被視為推行阿米巴經營的標準構件之一。在「定價即經營」的經營哲學指導下，國內企業建立的內部市場往往具有三個基本特徵：一是，封閉的，或者很少打通內外市場；二是，雙邊壟斷的，上游買家、下游賣家只此一家；三是，交割買斷的，下游買斷上游產品或服務。

在目的上主要滿足兩個方面的需求：一是，阿米巴的損益核算，藉助虛擬交易（價格）構造出阿米巴的收支結構，模擬出虛擬公司的經營環境，衡量阿米巴的經營成果（績效）；二是，傳遞市場競爭壓力，以市場銷售價格和內部交易價格為信號，將外部市場的價格波動傳遞到企業主價值鏈的各阿米巴環節，藉此驅動成本消減行動。

在價格形成機制上，主要以成本信息、市場信息為基礎，由阿米巴之間協商、上級協同裁決的方式確定阿米巴間的內部交易價格。這種價格是參雜人為干預因素的計劃價格，衡量的並非阿米巴真實的價值創造，而是阿米巴價值量的增減。

接下來，我們針對這種內部市場機制，看一下其缺陷和潛在問題有哪些。

首先，在封閉市場環境和虛擬價格條件下，企業無法對各價值鏈環節的價值創造能力與市場競爭力作出準確判定，即哪些環節有優勢，哪些環節沒有優勢或摧毀企業價值，進而作出調整資源能力組合的策略（哪些環節自己擁有，哪些環節外部化）。這種機制，延續是傳統「木桶理論」的思維邏輯，而在以速度和靈活為特徵的大時代背景下，企業更需要置換、組合內外部的資源能力，強強組合快速應變。埋頭在非必須掌控的環節上補短板，在工業時代沒問題，在新時代不再有必要。

其次，將市場機制機械地等同於價格機制，在缺乏有效競爭的環境下，阿米巴最現實的利益來自於相互之間「敲竹杠」，供需雙方圍繞「交易價格」爭奪、分割利益，眼睛盯著存量利益展開「零和博弈」。需要上級或第三方予以大量的利益協調，即使最終達成一致「認可」的交易價格，並非真正的「納什均衡」，認為受到不公平對待的一方，在目標協同、業務協同、資源協同上有意地設置障礙、推脫責任，甚至破壞企業整體利益。而這些市場化行為，是由這種簡單粗暴的市場機制設計造成的，我們不能將阿米巴的自利行為，貼上「自私」的道德標籤加以攻伐，實際上也於事無補。機制的問題只能依靠機制來解決，不能寄望道德解決機制的問題。

第三，在組織治理成本方面，這種科層組織加市場經濟的混合體制，因為縱向的組織層級與橫向的市場交易與阿米巴切分的數量正相關，縱向的管理成本和橫向的內部交易成本同時增加（合稱治理成本）。因此，企業在實踐上就會陷入一個悖論，不進一步細分阿米巴無法真正調動基層員工參與經營的動力，進一步細化阿米巴則會增加組織治理成本，而且一旦成本挖潛的空間大幅縮小之後，組織治理成本卻不會因此而降低，也就是說這項成本具有固定成本的屬性。結構、規模簡單的小企業這方面的問題不突出，中大型企業如果按照這套方法論走下去，推行中後期悖論明顯表現出來。海爾放棄市場鏈SBU模式、重塑人單合一模式的根源就在這裡，在人單合一模式下，通過組織扁平化、優化市場機制雙向降低組織治理成本，混合組織治理的能量才得以充分發揮。

第四，在組織靈活性和快速響應方面，我們認為這種高聳的科層組織加市場鏈混合機制，相對傳統科層權威組織是一種更不利的體制安排。橫向上，內部鏈的確可以傳遞市場壓力，但依靠扭曲的內部價格鏈接的阿米巴協同起來比傳統的部門制難度更大，鏈條拆分越細、關節越多越麻煩。如果說傳統科層組織是一條繩子，那麼阿米巴市場鏈就是一條鏈子。縱向上，在組織部分已做分析，此處不再贅述。總的來講，理論源頭自京瓷的阿米巴模式，對短價值鏈的、市場波動小的、B2B的京瓷，實現傳遞經營壓力沒有問題，組織協同上也不會有大的障礙，但對那些長價值鏈、速度重要成本的B2C業務的企業而言，這樣的解題思路肯定行不通。

第五，在阿米巴創新動力方面，在獨立核算與物質激勵掛鉤的條件下，阿米巴更加專註於短期利益所得，傾向於風險小、見效快的小改小革，但會迴避風險大、長期重要的突破性、破壞性創新，而且比科層體制下KPI考核造成的影響更深。這也是推行企業必須解決的一個重要課題。

中國企業阿米巴實踐建議

第一， 深刻理解阿米巴經營體系

推行「阿米巴經營」是一項傷筋動骨、顛覆傳統、影響深遠的系統性變革，而且無論在實踐層面，還是理論層面，至今尚未形成成熟的、充分碰撞的思想與方法論市場。一旦確定推行，意味著拋棄已熟知的經營管理知識框架，進入一個陌生的知識盲區。越是標榜成完美無缺、威力無窮的東西，越要保持足夠的警覺和必要的質疑。

在知識框架沒有深刻理解、潛在的利弊得失未經充分評估、可能遇到的問題沒有應對之策之前，先不要盲信盲從，盲目行動。未經充分理解的東西，你就不可能駕馭。

第二， 明確推行的目的和目標

要理解自己企業在大的宏觀背景和自身微觀小環境下，需要解決的最緊迫的戰略性命題

是什麼：戰略與商業模式轉型問題？提高組織應對複雜、不確定市場環境的適應力問題？讓員工參與經營提高各環節資源利用效率問題？調動員工積極性？等等。

在此基礎上，對照自己對阿米巴經營的理解，來判斷這樣的體系能否從根本上解決自己的問題。如果要解決問題，該建立什麼樣的體系來匹配？

比如說，對大部分長鏈條的B2C企業來說，市場上的阿米巴方法論解決不了組織的適應力問題，反會自縛手腳，必須徹底重建方法論。如果自己企業規模不大且成本控制重要性遠重於敏捷性，在現有阿米巴方法論基礎上加以優化既可，但要兼顧組織規模擴大以後的潛在問題。如果企業需要符合新業務，克服增長瓶頸，可以學習京瓷「阿米巴」裂變孵化機制、海爾的創客小微機制等等。

「調動員工潛能」、「讓員工參與經營」、「傳遞經營壓力」固然重要，但不能當成推行阿米巴的目的，或者說他們只是企業阿米巴後的副產品。不能為了實現他們而照搬阿米巴方法論，摧毀企業價值。

第三， 中國企業「阿米巴經營」方法論改造方向

以用戶（市場）為中心，建立適應互聯網時代要求，用戶驅動的敏捷、精準、創新的組織治理框架。

1. 阿米巴組織系統

在阿米巴劃分上，以戰略訴求為前提，拆解資源、能力；打破組織邊界組建阿米巴（組織模塊）；阿米巴大小符合規模與範圍經濟邊界（避免泛阿米巴化）；阿米巴劃分與組建符合協同要求；端到端打通阿米巴組織（業務與資源）；阿米巴間存在組織核心（非中心）；阿米巴與外部資源能力可重組、可重構商業模式。

在整體組織上，整體自組形態力求扁平化，至少要低於阿米巴之間的組織層級（過渡期）。扁平化不必然高效（決定於決策與協同機制），但是高聳化必然不高效。

2. 市場化機制

在市場化建設上，條件成熟的中大型企業，儘力打通內部市場，讓市場成為配置資源的主要手段，創造或模擬出市場化的競爭機制，激發資源、組織活力。難以實現上述條件的中小型企業，用科學構造的阿米巴核算機制，取代壟斷型的內部市場運行機制，同樣可獲得高能激勵效果。

事先規劃阿米巴組合與每個阿米巴的商業與盈利模型，構建多樣化的市場交易機制而非簡單的買進賣出的價格交易方式，解決目標與利益不一致造成的博弈問題。

充分利用信息技術、簡化交易結構、科學設計市場機制，將內部交易成本控制在最低水平。

3. 分配機制

從傳統的基於職位的薪酬分配機制，向可量化的基於價值創造（利潤）的分配機制轉變。

4. 創業機制

有條件的企業，可借鑒京瓷、海爾、芬尼克斯等企業的內部裂變創業機制，藉助企業組織平台，共創、共享價值，擴張、豐富「阿米巴」的內涵。

結束語：面對新生事物，既不能盲目排斥，也不能盲目接納，看明白、想清楚、再行動，無關乎本文觀點對錯與否。阿米巴是相對的，陷阱是相對的，符合企業需求的才是真正對的。

（完）

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