計劃不能沉溺於瑣事而墮落為執行

摘自劉寶紅的暢銷書《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》，機械工業出版社，京東、噹噹等各大網站有售。

計劃做什麼？計劃的核心職能是做需求預測和設置庫存水位。一般的生產製造業有13周、26周滾動計劃（預測），小批量、長周期的行業甚至更長。這是在影響供應鏈未來13周、26周甚至更長時間的產能安排。有些料號會設安全庫存，大致是幾個星期的用量。計劃的核心職能就是制定預測和設定庫存水位。當然，做過計劃的人都知道，不管是在哪個行業、哪個公司，計劃都離不開跟短缺做鬥爭，催貨加急是計劃人員生活的一部分，這是在彌補計劃或執行的不足。從時間段上講，催貨加急只是在影響幾天到一周，安全庫存影響幾周到1個月，而需求預測則影響未來的幾個月。

於是就不難看出，計劃職能對公司最大的貢獻是在預測上。這也意味著計劃的主要精力應該放在預測上。但在很多公司實際上並不如此。比如在一個製造企業，計劃人員過半的精力花在跟供應商催料上。這跟公司所處的行業有關：該公司生產手機配件，而手機行業以生命周期短、需求變動大著稱。但是，根本的原因卻在於公司對計劃的定位：該公司明確規定催貨的任務歸計劃。原因很簡單：計劃理解哪個需求最緊張，知道哪個料的優先順序別高。這看上去有道理，卻造成兩個問題：對供應商來說，如果提供多個料，而這些料由多個計劃員負責的話，出於自己的業務需求，每個計劃員都想把自己的料列為最重要，沒有統一的窗口來協調優先順序，是個問題（這也是為什麼在很多公司，供應商催貨的任務由採購來統一協調）；供應商的問題還是小問題，公司的問題可就大了——計劃員過半的資源用來追料，勢必花在計划上的時間就少，導致計劃的先天不足，得執行上來花更多的精力來彌補，形成上面說過的惡性循環。

在一個企業里，計劃職能就如媽媽在一個家庭的地位：媽媽是家庭的中樞，媽媽統籌得好，家裡諸事井然；媽媽做得不好，孩子、先生都跟著受影響。銷售就如爸爸，雖說擔負賺錢養家的重任，但跟家庭的生活質量其實關係不大——媽媽做得不好，爸爸賺多少錢也近乎白搭。俗話說得好，吃不窮穿不窮，不會打算一輩子窮。這打算就是計劃。對於家庭來說，入不敷出跟收入多少往往關係不大。我在美國，看到華人家庭，不管收入多低，八成都有結餘，一半年沒有收入，吃飯不會有什麼問題。相反，一般的老美，不管收入多高，超過四分之一的家庭沒有任何儲蓄，典型的「月光族」，用英語講就是from paycheck to paycheck（從工資單到工資單），只有四分之一不到的人有六個月的應急儲蓄——也就是說，四分之三的人丟了工作，不到半年吃飯就是大問題。對於公司來說也一樣。公司關門很少是因為營收少——否則那麼多的小公司就不存在了；出問題的公司大都是計劃不周，成本控制不到位，不能量入為出。說白了，還是個計劃問題。

計劃職能的天職是抬頭看路。如果把它變成低頭拉車的執行職能，比如催貨，這對整條供應鏈來說就是悲劇，成本就很難做下來、速度就很難做上去。這樣做也改變了供應鏈的方向：計劃催採購、採購催供應商、供應商催下級供應商，大家的注意力是朝後的。大家的注意力都朝後，面向供應，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，給供應管理帶來更大的挑戰；供應管理跟不上，更多的注意力被吸引到供應端，留給需求管理的精力就更少，導致需求管理做得更加不到位。這就形成惡性循環。

你看那些運營做得差的公司，有個共性，就是其供應鏈的方向是朝後的，公司的大部分注意力集中在供應端。供應端的問題大都是結果，比如由緊急需求導致，不是原因——如果給供應商充分的採購前置期，供應商能有多少問題呢？在運營水平高的公司，更多的注意力放在前端，比如華為的聽炮聲，就是把團隊的注意力集中在需求發生的地方。需求理順了，供應端的很多問題就迎刃而解。計劃職能在這裡扮演至關重要的角色。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）