供應商績效管理：按時交貨率

摘自供應鏈管理銷量第一的《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版），作者劉寶紅，京東、噹噹等各大網站有售。

供應商的按時交貨率概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣：一個5分錢的螺絲釘與一個價值1萬元的發動機所佔比例相同。或許有人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。但從供應管理的角度來看，螺絲釘的採購前置期一兩周，與採購前置期幾個月的發動機相比，還是不一樣。

對於供應商寄售的庫存，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。對於這樣的料，可以定期統計有多少料號是處於什麼庫存點，比如2%的料號庫存為零、11%的低於最低點等，督促供應商改進。

對於很便宜的採購件，即物料管理中的C類物件，可以採用雙桶制，一桶用完，就讓供應商補貨。這類便宜物件，因為便宜，平常沒人注意，但一旦因為計劃失誤，或者供應商問題而斷貨，影響卻可能非常大，因為很多產品都可能需要，影響面很大。例如一個供應商買錯了材料，生產的螺絲跟螺桿都得報廢，結果導致一個大公司全球短貨，直接影響到很多最終客戶。也不要以為這些物件簡單，供應商就有無限產能。拿這個螺桿、螺絲來說，後來發現供應商一天只能生產300個。這樣，當全球需求為350的情況下，短缺就很嚴重，最後總監都不得得牽扯到短料分配中來。實際成本之高，倒應了我的老黑同事的「名言」——這老兄經常在電話上教訓他的供應商：一個幾分錢的螺釘，如果缺貨、遲到、還有質量問題，這螺釘就不再是幾分錢了。

按時交貨率從概念上看很簡單，但實際操作上很複雜。例如你可以按照供應商報價時的訂貨前置期來統計（你說三周能做好，是不是訂單下了三周後貨都收到了）；可以按照供應商的承諾來統計（你說2月10號交貨，到時交了沒有）；可以按照採購方的需要時間來統計（MRP跑出來，要在3月1日要1000個料，你能否到時交貨1000個）。這些只是些例子。筆者看到合同製造巨頭Celestica甚至統計供應商的靈活度：我要你提前交貨，你提前了沒有？我要你推後交貨，你推後了沒有？難怪有個公司竟然有二十幾個按時交貨率指標。太多、太複雜，給統計、溝通帶來挑戰，也影響了指標的意義。

在實踐中，很多公司以供應商的承諾為基準，而承諾又以標準的採購前置期為基準，外加適當調整。比如採購前置期是4周，但由於催別的貨，公司同意給供應商5周的時間，這5周就是按時交貨的基準。突然有了突發事件，需要供應商在3周內就交貨。一旦供應商同意了，拿就按3周作為基準：三周內送到算按時，否則，即使是比3周多一天，也是遲到。

或許有人會說，這總比標準交貨期要好，懲罰供應商好像不合適吧。這看上去是小事，但決定大是大非，讓我用一個主管採購的副總裁的話來說明。這位老總有次說道，供應商（績效）管理難就難在兩件事：（1）拿不到供應商的承諾；（2）拿到了，但供應商到時候沒兌現。第二種情況比第一種更糟糕。對我來說，我寧肯供應商不願承諾，那是前端的問題，我們還有辦法對付，比如尋求更高管理層的支持；一旦承諾了但沒兌現，我們的補救措施就很有限。供應商千萬不能養成「儘力而為」的習慣：你要麼承諾能辦到，一旦承諾就辦到；要麼當下告訴我辦不到，我們馬上想辦法。

有些公司習慣性地處於救火狀態，讓供應商加急的太多，嚴重影響供應商的正常排程，導致供應商的日程被全面被打亂，失去了可預測性，結果讓一些本來不遲到的也遲到，也使得其承諾沒有可靠性，雙方都得花很多時間來管理。比如採購方對供應商的交期不確信，就要求供應商三天兩頭來彙報；供應商花了很多精力來彙報，結果用在管理和計划上的時間就更少，使得生產日程更加不可靠。於是就是惡性循環。看上去是採購方的問題，其實供應商也是始作俑者：他們應該更多地說No。他們擔心拒絕客戶的負面影響，但沒法兌現承諾的結果更糟糕。

供應商的績效管理在我的專著《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版）中有詳細的闡述，在我的供應鏈管理專欄（http://www.scm-blog.com）上也有一系列的文章，感興趣的朋友可以進一步閱讀。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

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