從「小採購」到「大採購」:人才先行(下)
(接上文)在從「小採購」轉型為「大採購」的過程中,除了全面培訓,還有一件事要做在前面,那就是提高採購人員的待遇。這對招聘外來人員很重要。一位首席採購官說地好:採購人員的決策動輒影響千百萬元,能隨便雇些高中剛畢業的人來嗎?言下之意是得願意付那個錢,招聘合適的專業人士。就上面提到的那個矽谷製造公司而言,2001年後整個公司的工資數年不動,唯獨採購部門在大幅提高。這保證了能夠吸引、保留一流的人才,確保轉型成功。對於公司已有人員,他們通過了系統的培訓、認證,其市場價值也大幅提升,當然也因為他們可給公司帶來的價值更高。如果不提高他們的待遇,這些人就成為別的公司招聘的對象,公司就變成了培訓搖籃。
說起培訓,再順便多說幾句。在北美,建制完善的大公司一般都要求員工每年有40個小時的職業發展時間(一個星期),培訓、上課、參加專業會議等。企業認為員工應該對自己的發展負責,但企業也意識到,作為僱主,自己要提供條件,比如時間、經費等。本土的一個非常知名的大型企業卻不這麼認為,公司甚至沒有培訓經費這一項開支。他們的理由看上去很充分:你能應聘到這個職位,就表明你是勝任的;如果不勝任,那你就自己出錢去培訓。可是他們忘了職業發展上的「彼得定律」:人都是給提拔到不勝任的職位。
想想看,如果你干過8年的採購經理,接受了系統的認證培訓,帶團隊、管供應商、支持內部客戶都是頂呱呱,你當然勝任採購經理的職位,但你還會去應聘採購經理的位子嗎?你八成是沖著總監的位子去了,做一份你看上去不稱職的工作,承擔更多的責任,接受更多的挑戰。所以你需要培訓,或者其他方式的進一步提升。再想想,如果一個人在同一份工作上幹了8年,應聘的還是同樣的位子,作為招聘者,你會怎麼想?他幹了8年同樣的活,表明他八成還可以,要不早就給開掉了;但是,你說他能幹得多好呢?八成不是他的簡歷上寫的那麼好。要不,為什麼8年了還在干同樣的活呢?當然,他可以誇口,說他走過的橋比別人走過的路還長。是的,不過他是早晨從橋東到橋西,晚上從橋西到橋東,一樣經驗用8年。
2009年,我協助一個大型本土企業做供應鏈轉型。第一次到該企業,就發現一個現象:管理層都很年輕。三十歲出頭的人,就是高級經理,相當於北美公司的總監——該公司沒有北美的總監那一層。在北美,很少有人能這麼年輕就做到總監,除非那些非常優秀的職業經理人。與北美公司相比,該公司的管理層普遍小10歲左右。後來我接觸的本土企業更多了,特別是這些年來做培訓、做諮詢,發現這是個普遍的現象。根本原因是專業管理人員,即職業經理人的斷層:傳統的計劃經濟沒有培養出什麼職業經理人,有人才斷層,50歲以上的職業經理人很少;這二三十年培養的還不夠,需求那麼大,業務需要在那裡,就只好拔高一層錄用。
經驗沒法替代。小了10歲也意味著少了10年的經驗。所以,在該公司,從經理到副總,大家都做得很幸苦,尤其是在專業上。這是個年營收上千億人民幣的公司,要外包生產,聚焦研發和營銷,走IBM在上世紀90年代走過的路,這意味著對整個供應鏈的轉型。想想看,幾十個產品線、幾百個產品、幾千個型號,怎麼外包,外包給什麼供應商,如何管理、改進那些供應商,都需要成套的方法論、需要懂行的人來做。採購部門在主導整個轉型,員工沒做過,經驗少,資歷淺,非常掙扎,流失率很高。到2014年,我所認識的中高層管理人員中,基本就沒剩下幾個了。
在很多人的眼裡,這個公司跟上面不設培訓經費的公司是本土企業的代表,也經常給拿到一起比較。他們雇的是本土最一流的大學畢業生,不斷導入全球的最佳實踐,習慣於花巨資引入國際一流的諮詢公司做諮詢,他們的員工面臨的挑戰都如此,別的公司如何,就可想而知了。
過去十多年裡,正是因為看到太多的職業人在掙扎,才促使我一直寫文章、寫書、做報告,進一步轉入培訓和諮詢。我相信這是個獨特的方式,希望能幫助更多的「小採購」轉變為「大採購」。
摘自供應鏈管理銷量第一的《採購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》(第2版),作者劉寶紅,京東、噹噹等各大網站有售。
劉寶紅 | Bob Liu
暢銷書作者,供應鏈管理專欄創始人(http://www.scm-blog.com)
最新專著《供應鏈管理:實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升,在京東、噹噹等網站正式發行。推薦閱讀:
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