從「小採購」到「大採購」：人才先行（下）

（接上文）在從「小採購」轉型為「大採購」的過程中，除了全面培訓，還有一件事要做在前面，那就是提高採購人員的待遇。這對招聘外來人員很重要。一位首席採購官說地好：採購人員的決策動輒影響千百萬元，能隨便雇些高中剛畢業的人來嗎？言下之意是得願意付那個錢，招聘合適的專業人士。就上面提到的那個矽谷製造公司而言，2001年後整個公司的工資數年不動，唯獨採購部門在大幅提高。這保證了能夠吸引、保留一流的人才，確保轉型成功。對於公司已有人員，他們通過了系統的培訓、認證，其市場價值也大幅提升，當然也因為他們可給公司帶來的價值更高。如果不提高他們的待遇，這些人就成為別的公司招聘的對象，公司就變成了培訓搖籃。

說起培訓，再順便多說幾句。在北美，建制完善的大公司一般都要求員工每年有40個小時的職業發展時間（一個星期），培訓、上課、參加專業會議等。企業認為員工應該對自己的發展負責，但企業也意識到，作為僱主，自己要提供條件，比如時間、經費等。本土的一個非常知名的大型企業卻不這麼認為，公司甚至沒有培訓經費這一項開支。他們的理由看上去很充分：你能應聘到這個職位，就表明你是勝任的；如果不勝任，那你就自己出錢去培訓。可是他們忘了職業發展上的「彼得定律」：人都是給提拔到不勝任的職位。

想想看，如果你干過8年的採購經理，接受了系統的認證培訓，帶團隊、管供應商、支持內部客戶都是頂呱呱，你當然勝任採購經理的職位，但你還會去應聘採購經理的位子嗎？你八成是沖著總監的位子去了，做一份你看上去不稱職的工作，承擔更多的責任，接受更多的挑戰。所以你需要培訓，或者其他方式的進一步提升。再想想，如果一個人在同一份工作上幹了8年，應聘的還是同樣的位子，作為招聘者，你會怎麼想？他幹了8年同樣的活，表明他八成還可以，要不早就給開掉了；但是，你說他能幹得多好呢？八成不是他的簡歷上寫的那麼好。要不，為什麼8年了還在干同樣的活呢？當然，他可以誇口，說他走過的橋比別人走過的路還長。是的，不過他是早晨從橋東到橋西，晚上從橋西到橋東，一樣經驗用8年。

2009年，我協助一個大型本土企業做供應鏈轉型。第一次到該企業，就發現一個現象：管理層都很年輕。三十歲出頭的人，就是高級經理，相當於北美公司的總監——該公司沒有北美的總監那一層。在北美，很少有人能這麼年輕就做到總監，除非那些非常優秀的職業經理人。與北美公司相比，該公司的管理層普遍小10歲左右。後來我接觸的本土企業更多了，特別是這些年來做培訓、做諮詢，發現這是個普遍的現象。根本原因是專業管理人員，即職業經理人的斷層：傳統的計劃經濟沒有培養出什麼職業經理人，有人才斷層，50歲以上的職業經理人很少；這二三十年培養的還不夠，需求那麼大，業務需要在那裡，就只好拔高一層錄用。

經驗沒法替代。小了10歲也意味著少了10年的經驗。所以，在該公司，從經理到副總，大家都做得很幸苦，尤其是在專業上。這是個年營收上千億人民幣的公司，要外包生產，聚焦研發和營銷，走IBM在上世紀90年代走過的路，這意味著對整個供應鏈的轉型。想想看，幾十個產品線、幾百個產品、幾千個型號，怎麼外包，外包給什麼供應商，如何管理、改進那些供應商，都需要成套的方法論、需要懂行的人來做。採購部門在主導整個轉型，員工沒做過，經驗少，資歷淺，非常掙扎，流失率很高。到2014年，我所認識的中高層管理人員中，基本就沒剩下幾個了。

在很多人的眼裡，這個公司跟上面不設培訓經費的公司是本土企業的代表，也經常給拿到一起比較。他們雇的是本土最一流的大學畢業生，不斷導入全球的最佳實踐，習慣於花巨資引入國際一流的諮詢公司做諮詢，他們的員工面臨的挑戰都如此，別的公司如何，就可想而知了。

過去十多年裡，正是因為看到太多的職業人在掙扎，才促使我一直寫文章、寫書、做報告，進一步轉入培訓和諮詢。我相信這是個獨特的方式，希望能幫助更多的「小採購」轉變為「大採購」。

摘自供應鏈管理銷量第一的《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版），作者劉寶紅，京東、噹噹等各大網站有售。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

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