從「小採購」到「大採購」：人才先行（中）

（接上文）「空降兵」風險大，但新瓶裝舊酒、換湯不換藥的做法也註定很難成功。2006年前後，我曾經到一個美國煤炭公司應聘。這公司在匹茲堡，幾十億美金的年收入，近萬號人，也比較穩定。公司的員工大都從出校門就到該公司，擁有二三十年的工齡的人比比皆是。人都是很和善的人，但除了煤炭，說起採購與供應鏈管理的新發展，如同天書。然而公司又處在轉型階段，供應市場動蕩異常，整個採購管理部門束手無策。公司鐵心變革採購部門。但是，從主管採購的副總裁到總監，中高級職位都是在公司干過幾十年的人，對別的行業的先進做法知之甚少。他們想通過基層換血，即更換基層的供應經理、分析員等來實現戰略轉變，實在是緣木求魚。象這樣大的公司，採購額在十幾億美金，不從上層動刀，或者至少也得換幾個總監級別的人物，否則要完成戰略轉變，幾乎不可能。

這也是很多本土企業面臨的問題，我歸納為「三無」管理層：沒有系統學過，比如在大學裡作為專業來學習，或者經過系統的職業認證；沒有系統地做過，比如在建制完整、流程和系統完善的大公司做過；沒有總結提高過，現在卻成了管理層，甚至部門的負責人，需要指導員工怎麼做。有些大型國企、央企在採購的集中化過程中困難重重，全公司範圍的採購系統、流程和規章制度很難建立，一個原因就是公司層面的「三無」管理人員：總部的很多人沒有學過採購，也沒有真正在一線做過採購，現在要建立系統、流程和規章制度，告訴那些一線的分公司員工如何做採購，你就知道問題在哪裡了。

自己的員工沒經驗，有些企業又不願藉助外腦，請專業的諮詢公司和專家來幫忙，就自己摸索，在不斷試錯中磕磕絆絆地往前走，學費之高，恐怕比請十次外腦都要高。有一次我拜訪一個大公司，1700多億的資產，每年的採購額都在幾百億元。他們在準備推進集中採購，負責人是個物流背景的員工，剛從英國一個知名的大學研究生畢業。小夥子是個很優秀的人，但乾的是物流、學的是物流，研究生的專業還是物流，一個採購領域的外行，現在要在這麼大的公司推進集中採購，難度就可想而知。

在高速發展的公司里，員工的能力提升跟不上業務的發展。這在那些二線、三線的城市和鄉鎮企業更明顯。在實踐磨練中，這些人邊做邊摸索，「自學成才」，讓公司得以發展壯大到今天這步。但是，讓你成功的，往往也讓你失敗，用英語里的一句話說，就是沒有什麼比成功更能讓你失敗：那些「自學成才」的粗放管理做法，在公司小的時候可以；等公司大了，反倒成了制約因素，就如一句古語說得好，能在馬背上打天下，但不能在馬背上治天下。

有些人可能不理解，為什麼以前可以的，現在公司大了，反倒就不行了。舉個例子。當規模很小的時候，公司沒多少議價權，對供應商的管理能力有限，一旦供應商出現問題，公司的自然選擇是逃避，找個新的供應商。是的，你太小，沒法督促供應商改善，那理性的選擇就是換供應商，祈求「多子多福」。這就如以前的流寇，不成規模，哪兒能撈一把就到哪兒。這樣做的結果是公司的供應商太多，導致對供應商約束的能力越差。所以很多公司的供應鏈運營做不上去，公司也做不大，不進則退，最後做死，就如絕大多數的流寇都成不了氣候，自己把自己流死。

流寇也有做大的，比如李自成和張獻忠之流；小公司也有做大的，特別是過去二三十年里，在本土遍地機會的情況下。當公司做大後，就不能繼續逃避和頻繁導入供應商的做法，而是要督促、幫助供應商整改：其一，頻繁導入新的供應商，供應商數量膨脹，導致採購額分散，得不到大公司應有的規模效益；其二，即使是導入新供應商，由於大公司的產能、技術、質量要求高，新的供應商還是要經過學習曲線，反倒不如讓原來的供應商增加產能、改進技術與質量。如果這時候還堅持原來的「多子多福」，供應商太多，管理資源攤地太薄，供應商績效就成了大問題。比如有個企業做到5億左右的規模了，成為行業和地區的領頭羊企業，但兩三億的採購額卻又400多個供應商，跟每個供應商的平均業務額逐年下降，量小貨雜，「雞肋」業務居多，經常不得不求著供應商供貨。而採購的解決方案呢，仍舊是再多找一家供應商。結果你知道的，就是惡性循環。

這種逃避主義的流寇作風不光光是採購的問題，也深深植根於公司各個職能。比如有個本土設備製造公司，以前規模小，約束不了供應商，走的是流寇之路：多點尋源，寄希望於總有一個供應商會解決問題。這兩年業務量暴漲，整個供應鏈產能吃緊、交期長、成本高，有了生意，沒了利潤。研發、生產的第一反應還是逼著採購多找供應商。也不想想，現在公司做大了，佔用供應市場的大量產能，哪個供應商會有大量的多餘產能呢？這樣的供應商要麼早就破產了。這根子還是流寇式的游擊戰。而解決方案呢，就是找個根據地，從游擊戰轉為陣地戰，專心管理現有供應商，督促他們來擴張產能。

就這個案例來說，改變採購人員的慣性思維困難，改變別的職能的就更困難。還有個公司，高科技行業，數年間營收規模做到十幾億，採購和供應鏈還是粗放管理，大家做得很辛苦，成本也居高不下。但在設計、營銷看來，採購和供應鏈不一直是這樣嘛，有什麼要改變的呢？他們看不到現在成了大公司，需要正規化的緊迫性。如果要繼續粗放經營，成本只能更高，吃掉越來越多的利潤，直至掉入低增長、高成本的「增長陷阱」。比如上面那個只有兩三億採購額，供應商卻有400多個的公司，營收連續三年持平，而公司人員卻增加了百八十個，運營成本在持續上升，你猜也能猜得出利潤率在朝那個方向發展了。

流寇做大了，有遠見的寇首就會找個地方呆下來，找些落第的文人和熟悉官僚機制的師爺，來幫助建立規章制度和組織機構，改變做流寇的傳統。公司做大了也一樣，表現在請外腦或「空降兵」，改變游擊戰，改打陣地戰，或者游擊戰與陣地戰相結合。外腦和「空降兵」的最大挑戰倒不是教會人們好的做法，而是讓他們忘記不好的做法。一方面因為習慣難以改變，尤其是成年人的習慣；另一方面也是因為這些不好的做法之所以存在，跟公司的現狀息息相關，而現狀又錯綜複雜，牽一髮而動全身，難以一下子改變。此外還有個現有員工的水平與能力問題。比如一些鄉鎮企業，規模都做到幾億甚至幾十億了，隨著業務的發展，元老們也一路做到管理層，主導各個職能。這些人很多受的專業教育有限，很多是中學、中專畢業，專業能力有限，能做到今天這一步，主要是因為他們是元老。不信，放到市場上再就業，很多人不可能應聘到今天的職位。但是，這些人熟悉產品和公司的運作，有獨到的價值，不能簡單地替代掉，所以要再培訓，補齊他們的專業能力，力求成為有產品知識、有公司運作知識、有專業知識的「三有」人才。

例如上面提到的矽谷製造公司，招來負責採購部門的執行總監後，充分授權該總監重組、培訓採購人員。他要求所有的採購經理、供應鏈業務經理、採購員都得通過美國註冊採購經理（C.P.M.）認證，以補上採購和供應管理系統知識這門課。這位執行總監本人就每年至少參加100個小時（兩周多）的專業會議、培訓等，是個不斷學習、不斷提高的典型。另外，就採購和供應鏈管理這個職業，我所見的高級管理人員中，不管國內國外，做得好的人都有一共性，那就是不斷學習，保持對新事物的好奇和敏感。正是這些人在提高自己的同時也提高了自己的團隊、提升了公司的採購管理水平，也把最佳實踐從一個公司帶到另一個公司，從一個行業帶入另一個行業，從而提高整個職業的從業水平。相反，一些高級經理、總監層次的人，一旦停止提高，幾年工夫就落後下來，成為下一輪裁員的對象。

摘自供應鏈管理銷量第一的《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版），作者劉寶紅，京東、噹噹等各大網站有售。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

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