從「小採購」到「大採購」：人才先行（上）

採購可分為「大採購」和「小採購」兩塊。「小採購」詢價、下單、跟單、驗收，圍繞訂單轉；「大採購」側重戰略層面的供應管理，例如早期納入供應商、戰略採購、選擇和開發供應商等。「小採購」局限在採購部門，大採購處理更多的跨部門業務。要實現採購的戰略價值，採購的核心就得從「小採購」轉換到「大採購」。這一轉換對從業人員的資質、技能提出新的要求，往往意味著人員的重新洗牌，上至首席採購官，下至採購員，而不是簡單的新瓶裝舊酒。

舉個例子。2000年後，網路泡沫破滅，矽谷的高科技行業大受打擊。有個製造公司生意量銳減，不得不裁員數輪，從鼎盛時期的5000多人一路裁到2000人左右。殘酷的現狀讓公司高層管理決定推行外包戰略，把隨生意量變動大的生產、物流、倉儲等外包給供應商。這樣，生意好時，公司就不用額外僱人，生意差時也就不用又解僱人。而外包供應商呢，他們大多服務多個行業，不同行業的業務起伏往往互相抵消。外包戰略把採購部門推到前台，因為公司對外包供應商的依賴越來越高，採購要負責的任務越來越重。

多年來，該公司的採購屬於典型的「小採購」：工程師或者生產部門提要求，採購部門詢價、下單、跟單、收貨。從業人員也基本上是一幫採購員，只有圍繞訂單轉的能力。為什麼？採購的地位低，報酬低，沒法吸收、保留高質量的人才。由現有人員完成外包這一戰略轉換，簡直是天方夜譚。

於是公司著眼從外面吸收人才。第一步是從別的行業請來一個執行總監，由他負責部門重建。從別的行業招人，風險是對本行業了解不足，優點是帶來別的行業的先進經驗。該執行總監先後任職兩個財富五百強公司，這兩個公司都是採購管理方面的佼佼者，都得過美國《採購》雜誌評的採購金牌（該獎項每年僅頒給一個公司，代表美國採購管理的最高水平）。

實踐證明這是個明智之舉：該總監參照那兩個採購金牌公司的先進做法，進行部門重組，評估、面試現有人員，並從別的部門、公司吸收年富力強的中層管理人員。內部招聘的人員帶來別的部門的知識、經驗、人脈，這樣有利於採購部門與別的部門打交道；外部招聘的人員帶來了諸如蘋果公司、泰科等大公司的成熟做法，進一步完善了採購管理部門。三年之後，採購部門發生質的變化，成功地完成了外包戰略，公司的資產利用率、庫存周轉率、按時交貨率躍居行業之首，市場份額逐年上升，股價翻番，企業成為行業標杆。

專業權威帶來重建採購部門必不可少的經驗、知識和技能。如果你仔細分析美國大公司，尤其是採購做得好、完成戰略轉變的公司，他們的首席採購官都有非常清晰的「門派」，八成都能跟美國《採購》雜誌評選的那幾十個採購金牌公司掛上鉤。IBM的里克特、本田（美國）的尼爾森等屬於鼻祖式人物，他們所在的公司是高級採購人才的搖籃，就跟韋爾奇的通用電氣是CEO的搖籃、寶潔是營銷人才的培訓大本營一樣。

這些高級人才被別的公司招聘，在傳播最佳實踐的過程中起了至關重要的作用。比如里克特、尼爾森等本人就扭轉多個企業的採購與供應鏈管理部門。就裡克特來說，他重建了IBM的採購管理部門，幫助IBM實現從生產向服務的戰略轉型；先後在百得（Black& Decker）、惠普和IBM三度獲得《採購》雜誌評選的採購金牌，可謂前無古人，後無來者。尼爾森先後任職汽車大廠本田（美國）、重型農用機械巨頭迪爾和汽車零部件供應商德爾福，兩度獲得《採購》金牌。這些人是一將難求，其價值也是顯而易見。他們培養出來的人也一波接一波地進入其它公司，成為那些公司戰略轉變的中堅力量。

但是，「空降兵」水土不服的風險也挺大。例如矽谷有一個半導體設備製造公司，銷售額在幾十億到100億美金之間，招來哈雷摩托公司的原首席採購官，希望他帶來別的公司、行業的先進做法（哈雷摩托也得過美國《採購》雜誌的採購金牌）。但是，行業差別太大，哈雷是大批量行業，該設備公司是典型的小批量，再加上別的因素，該首席採購官一年左右就走人。

無獨有偶，該公司的競爭對手招來旭電的前首席採購官，也是一年不到就走人（旭電是合同製造業，後被偉創力併購）。國內類似的案例也很多，達不到公司期望的海歸比比皆是，從三資企業挖來的高管也似乎是敗多成少。例如聯想曾大幅度招募戴爾的前員工，加上PC業務從IBM接收過來的人，三種文化，種種問題，想必大家都有所耳聞。

海爾從外資企業招來一位副總裁，非常優秀的一位專家，負責全球運營和採購，但沒過多久就離職，很大因素也是水土不服。這幾年海爾在向服務型公司轉型，推行模塊化戰略，增加製造外包的比例，面臨的問題與IBM上世紀九十年代的差不多，採購得首先完成戰略轉變，由誰來完成、如何完成這一轉變還得拭目以待。

對一些雄心勃勃的「空降兵」來說，大錯特錯就是全盤帶來自己的老部下，而忽視了從公司內部挖掘人才。沒有足夠的行業、公司和產品知識、經驗，就很難「軟著陸」，得到別的部門的認可。這些人就變成了當年共產國際派來領導中國革命的李德。美國的克拉克公司沒犯這樣的錯誤。他們請來「空降兵」做首席採購官，這位老總帶來了些外來的佼佼者，但更多的是從公司生產部門等招募老員工。

外來者帶來了採購方面的先進做法，內部員工帶來本公司、本行業的經驗。兩者結合，效果更好。就我曾供職的矽谷公司來說，當年新的首席採購官來自飛機製造行業，對半導體製造設備行業不熟悉，與產品設計部門打交道就比較困難。於是他就從產品部門招來一位資深總監。該總監帶來設計部門的人脈、知識和經驗，對兩個部門的溝通、協調幫助很大，提高了採購部門在設計部門心目中的地位。幾年過去了，人事變動頻頻，原來的首席採購官走了，他的繼任也換了三個，他雇的很多人也離職了，唯獨這位資深總監穩如磐石，備受尊敬，在2011年成為整個部門的負責人，晉陞為公司副總裁，負責的採購額從幾億美金到20億左右，採購和供應鏈部門的規模也基本上翻了一倍。如今，他在首席採購官的位子上都快6年了，時間之長，在該公司可是前無古人，恐怕也是後無來者。

另外，選定「空降兵」的時候，要注意把公司成功與個人成功分開來。舉個例子。霍尼韋爾一度號稱「小GE」，當時從CEO到基層，有很多人來自GE。Larry Bosidy作為韋爾奇時代GE的第二把手，成了霍尼韋爾的CEO後，挺成功，屬於既有公司成功（在GE），又有個人成功的「空降兵」，能把他在GE的成功轉化為霍尼韋爾的成功。但是，也有很多人只是頭上頂著在GE成功的光環，而實際上跟GE的成功沒多大關係，也沒法把GE的成功轉化為別的公司的成功。所以，選定「空降兵」的時候，一定要仔細權衡，哪些是公司成功，哪些是個人成功，這「空降兵」有多少知識、技巧和能力能帶到並融入新公司。

從「小採購」到「大採購」是企業採購戰略轉型的關鍵。

摘自供應鏈管理銷量第一的《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版），作者劉寶紅，京東、噹噹等各大網站有售。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。