指標貌似績效考核，其實反映供應鏈管理的精細度

有一次，我訪問一個數億營收的企業，被滿地都是的庫存嚇了一大跳：成千上萬箱的產品，一個大倉庫堆不下，兩個大倉庫也堆不下，於是把兩棟樓之間的空地也搭上涼棚，當成臨時倉庫。問負責運營的高管，一個二十年左右的元老，公司的庫存有多少？答曰整天忙著出貨，庫存沒有統計。ERP有，但賬實不符，庫存數量不準確，那MRP自然就不能運轉，於是整個庫存計劃就靠Excel來做。想想看，幾億的規模，老大不小，每年有幾百萬件產品進出，用Excel哪能管得好？這公司有不錯的產品，但運營上挑戰多多：庫存很多，但短缺嚴重：生產線上要的沒有，庫存里有的沒用；整天趕工加急，不要說周末，逢年過節也加班。結果大家都不陌生：成本降不下來、速度做不上去。

還有一次，我跟央企系統的一家標杆企業交流。問：你們有沒有按時交貨率？答案當然是有。那怎麼統計？答曰我們做問卷調查：給客戶問卷，讓給我們的按時交貨率打分；給內部用戶問卷，讓給供應商的按時交貨率打分。再問：你們有沒有ERP，客戶給你們訂單、你們給供應商訂單？答案都是有。對一個訂單，要麼按時，要麼不按時，這麼直觀，那為什麼不統計按時交貨率呢，而要人打影響分？這時候聽到N種理由，但意思都一樣：我們沒法在訂單層面統計按時交貨率。連按時交貨率這樣的指標都不能客觀統計，這公司其實沒有運營管理的指標體系；有的只是一些人的主觀印象，憑著感覺走，典型的粗放經營。雖說在能源行業具備壟斷地位，該公司的凈資產收益率卻只有8.2%，非常接近資金成本，你就能判斷這公司的運營有多爛了。

既然連按時交貨率那樣客觀、直觀的指標都沒法客觀統計，那成千上萬人的公司，職能差別、地域不同、激勵機制不同，你能準確量化、統計主觀印象的可能有多大？你的運營績效指標的可信度又有多少，指導企業運營決策的價值又有多大？人人都知道這些指標是主觀印象，所以精力就花在管理主觀印象上，而不是在組織、系統、流程上下功夫，把績效真正做上去。表現在供應商端，就是拉關係、找靠山、搞腐敗；在公司內部，員工之間從上到下，用英語中的一句話講，就是you scratch my back, I scratch yours（你給我的背上撓痒痒，我給你的背上撓痒痒），睜一隻眼、閉一隻眼，相安無事，反正公司又不是我的，這運營還能做好嗎？

按時交貨率或許不重要，那成本控制總該足夠重要，應該做得更好吧？且慢，要做成本控制，先得知道錢花到哪裡去了，對吧？你到一些大型本土企業，尤其是國企、央企，問你們最大的供應商是誰？不管是不是管理供應商的，絕大多數人一口就能答出來。繼續問：那你們去年在這供應商身上花了多少錢？保准能難倒一大片採購。或許有人說，那又有什麼關係呢，只要我每一分錢都花得合理、該拿到的降本都拿到了就行了。沒錯。那麼大的公司，財務制度總是有，公司的每一分錢都是有據可查的，但孤島林立的信息系統讓有效匯總困難重重。例如直接材料的採購由MRP驅動，進入公司的ERP，成為直接成本；間接採購由請購單驅動，進入公司的財務系統，很多分攤為管理成本。這兩個系統往往不對接。即便是同一類成本，不同的分公司、事業部往往用不同的軟體系統來統計，集成起來就更困難。所以，一個簡單問題，比如在最大供應商身上花了多少錢，不花個一兩周、不經過幾十個人的手還真找不到答案。既然錢花到哪裡去了都弄不清，每年的降本指標如何定、降本核算怎麼做？於是經常看到這樣的現象，採購老總向CEO彙報，說今年節省了多少多少。CEO問，那省的錢在哪裡啊，我怎麼看不到？統計不到位，賬面上對不上。於是採購老總就被罵得狗血噴頭。

不管是按時交貨，還是年度降本，表面上看是指標，實質上反映的是管理的精細度，以及企業的運營水平。在過去的十多年裡，我走訪、服務、研究過數以百計的公司，從矽谷年營收一兩百萬美金的小供應商，到長江、珠江三角洲幾億、幾十億規模的鄉鎮企業，再到百億、千億級的大型上市企業、國企央企，發現一個有趣的現象：一個公司有了運營指標體系，這個公司運營水平不一定高；但如果沒有運營指標體系，這個企業的運營水平則註定不高。

指標是現代管理的核心元素：你統計什麼，就會得到什麼；你想得到什麼，那就統計什麼吧。打個簡單的比方。兩組人在打籃球，不計分的時候都打得懶懶散散，一旦有人說開始記分了，大家馬上就認真起來。再比如說考大學，因為有分數這個指標來驅動，大家都學習很認真；大學考上了，指標沒了，大家就刀槍入庫、馬放南山，三個月後再去考，還有幾個人能考上？

沒有統計指標，就不知道做得多好或多壞；不知道績效的好壞，那怎麼談得上改進呢？這就如人要量血壓、體溫、心率，離開了這些就沒法醫療一樣。指標就是企業的脈搏。沒有指標，就只能靠感覺。但幾百幾千上萬人的公司，誰能感覺得到呢？這就是粗放經營，管理上註定是一筆糊塗賬，供應鏈運營註定一團糟。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）