需求預測彙報給哪個部門

前面說過，企業大了，業務更加複雜，需求預測就不能繼續作為老總、高管和其他職能的兼職工作，而要走上專業化、全職化之路。專業化是企業規模化的必然結果。全職呢，一方面是專業化的結果，一方面也是因為這個職能對接市場、銷售、產品、品牌、高管、供應鏈甚至客戶，有很多組織協調工作，再加上大量的數據分析工作，不是專職就很難高質量完成。

這個全職工作的典型職位是需求計劃經理，或者需求經理。企業規模大、業務複雜度高時，上面會設有總監，下面會設需求計劃員或分析員的職位。到北美求職網站http://Monster.com，輸入Demand Planning（需求計劃），你會看到成千上萬的招聘機會。在建制完善的大企業，需求計劃是個標準崗位。那麼，在組織結構中，需求計劃應該彙報到哪裡去，或者說屬於哪個部門呢？

答案是這取決於銷售與運營協調流程的完善程度。

當銷售與運營協調流程比較完善的時候，需求計劃一般彙報到供應鏈職能。這種情況在管理水平較高的外企比較常見。在這些企業，銷售和運營的職責定義較清晰，前後端對接流程較完善，「從數據出發，由判斷結束」的需求預測容易形成閉環。這時候，把需求計劃納入供應鏈，好處是計劃和執行在同一職能，相互協調更加容易，相互優化的概率更高。但問題是，一旦前端的銷售和後端的供應鏈對接不暢，供應鏈沒法有效得到銷售的職業判斷，需求預測就容易成為「寡婦職位」，難以有效發揮作用。

這也是為什麼在建制不完善，銷售與運營協調流程不健全的企業，需求計劃必須彙報到銷售或市場。這樣做的好處呢，是需求計劃和銷售/市場同屬一個部門，可以用組織的力量來彌補流程的不足。比如兩者分屬不同的部門時，需求計劃做好了基準預測，而銷售、市場等不積極支持，這是兩個部門之間的事，協調較為困難，供應鏈一般是沒法有效驅動銷售。但當需求計劃彙報到銷售、市場時，銷售、市場的老總對需求預測負責，就可以用組織手段更容易地促使前後端協作。

有利必有弊。需求計劃彙報到銷售或市場時，會造成計劃與執行的二度分離，增加了計劃與執行交互優化的難度，影響執行的效率。對於二度分離，讓我們打個比方來理解。

女兒放學回家，對媽媽說，今天可餓壞了。媽媽參照這一反饋和女兒平日的飯量（「從數據開始，由判斷結束」），酌情多做點飯，盡量讓女兒吃飽，同時不要有浪費。這裡，作為家庭「供應鏈」的主體，媽媽既做計劃又做執行，集計劃與執行與一體，優化的效果最好。

後來家裡請了保姆。女兒放學回家後，還是跟媽媽講餓不餓，媽媽吩咐保姆做什麼菜，做多少。這是執行與計劃的一度分離：媽媽做計劃，保姆負責執行，但執行和計劃都在「供應鏈」職能。相對於媽媽既做計劃又做執行，保姆對媽媽意圖的理解，總是不如媽媽對媽媽自己的理解。所以，一度分離後，計劃與執行的交互優化效果降低，增加了不夠吃或剩下的可能性。

後來女兒上大學了，到別的城市自己過了，就經常到飯館裡吃飯。這時候，她不能簡單地說今天我餓死了，然後讓大廚決定做什麼、做多少；她得自己決定吃什麼，吃多少。就這樣，計劃職能一步步前移到用戶身上——女兒得提需求，做計劃，跟履行執行職能的大廚溝通非常有限，有的話也是通過店小二，相互了解更少，所以計劃與執行的優化就更加困難，往往點多。比如菜單上的碟子，你不知道是上海人拳頭大的小碟，還是山東老鄉的一尺大的碟子；菜單上是魚頭煲，看上去小小的，結果上來一看，一隻魚頭就一斤多，而且還是兩隻！最後浪費一大堆。這就是計劃與執行的二度分離的結果。

需求計劃彙報給銷售或市場，除了造成計劃與執行的二度分離，增加了計劃與執行的交互優化難度，還可能造成弱者更弱，強者更強的局面：需求計劃彙報給供應鏈時，供應鏈至少還有機會影響需求——要知道，需求預測的本身的價值是以理性制衡強勢；需求計劃彙報給銷售或市場時，銷售和市場做了所有的決策，供應鏈完全淪為執行職能，容易成為「以銷定產」的犧牲品。一位大型家電企業的計劃部長說，作為需求計劃，他彙報到銷售部門，這增加了與市場、銷售的交流和溝通，但與生產製造更加隔離，制定需求計劃時較少考慮產能安排等，跟生產計劃之間矛盾較多。

換句話說，需求計劃彙報給銷售或市場，其實也是兩害相權取其輕的做法，是用組織措施來彌補流程的不足。而解決方案呢，要從打通銷售與運營的協調流程著手，以求需求計劃提供數據，銷售提供判斷，完成「從數據出發，由判斷結束」的需求計劃閉環。當這一流程穩健後，前後端各司其職，需求計劃則可以轉移到供應鏈管理，以增加計劃和執行的互動與優化。畢竟，在建制完善的企業，需求計劃更多的是供應鏈的一個職能。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

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