產品經理的套路(例子兩則)

今天寫篇文章關於產品經理的套路，這些經驗都是根據事業單位中學到的，然後在互聯網中應用實踐，非常好用，有時能起到特別意外的效果。

案例一：關於項目時間進度安排

某次，給技術同學商討完成某項工作的時間，上面要求2周內，也就是10個工作日完成，但是在我非常了解該技術同學實力後（給他10天，他只能在第10天給結果），我和他產生了以下的對白：（朴老師是我、A代表技術）

朴老師：嘿，A總，今天和你商量一個功能開發！（正常平鋪直敘）

A總：你說說看，是什麼功能~

朴老師：是這樣，XXX需要增加XXX功能，老闆急著要，我們得儘快搞出來一版（營造一個緊張的氛圍）

A總：可以做，但需要時間，我估計這個A功能需要4天、B功能需要3天、C功能需要2天...總體差不多這些。（個人習慣已經開始，拖延沒話說）

朴老師：恩，是的！你這樣能保證準時完成任務么！

A總：我的看實際情況，有些功能介面沒有，可能需要時間重寫，時間不太確定。（就是不給確定時間，你能咋地）

朴老師：恩，可是老闆要求我1周5天內就讓拿出來個結果，哪怕細節不完善都可以，但是功能要走得通。（談判已經開始，漫天要價坐地還錢）

A總：啊！怎麼可能，絕對做不出來的。你這樣要我怎麼干。（很吃驚的說）

朴老師：我說，是啊，我也是這樣和他說的！我評估了一下，和他說了缺什麼。但是老闆只要結果，我特意幫你多要了1天，又多要了2天的測試，也就是說我們有8天時間完成，但為了給老闆交差，咱們最好在第6天的時候，將A、B這兩個主要功能出出來，讓測試走走，C可以先做點、後兩天再實現，你看可不可以！（必須要給出一個明確、可行、合理的方案來說服他）

A總：這太多了，很難準時做完的！

朴老師：你儘力做，我盡量和老闆協調時間。你放心，這件事我會和老闆再談談，我們今個就得先開動了，明天再開始進入周期。（表示我一直站在對方的角度上考慮問題，統一戰線）

A總：好吧，我儘力去做，但質量不敢保證啊！

朴老師：好的，相信你，A總出馬，一個頂倆~~~

回去之後，我和老闆保證，安排妥當，10天內可以完工。剩餘的2天，我可以讓這項工作完成的更好，那就是後話了。

案例二：一次正面應對溝通危機

某次，針對某處需求改動，前期已經和技術同學說明具體情況和修改原因，但技術同學非常反感、且強烈表現自己不滿情緒，就差打人了，遂產生以下對話：

A技術：我說了，我不會動，肯定不會改，你愛找誰找誰！這樣根本行不通。

朴老師：為啥改不了，這個地方有什麼技術難點么，需要資源協調，你可以和我講講，我去處理。

A技術：你聽沒聽見，說不改就不改，沒有原因，就不改。

朴老師：你這是咋了？

A技術：你少煩，你要改，我就走，一天天的，沒完沒了。

這時全公司都在看著我倆，老闆、總監都沒有吱聲，全場噤若寒蟬！

朴老師：（內心一陣無語）好吧，我會重新考慮一下需求實現難度的，有什麼事需要我，及時叫我就好。

下班後，我找到該技術說個bug問題，並帶了2瓶可樂，和他聊聊公司發展和當前用戶使用情況，全場沒有提及要求修改的需求。

實際原因：

這個需求改動，因為是用戶提出，老闆和總監都已同意，但在實際落地過程中，需要技術改動原來的顯示判斷邏輯，遂產生嚴重分歧。因為技術的強烈反彈，這個需求我和老闆溝通說明原因，並告訴他，這個版本上線後的下個版本，我保證能解決，希望這個版本不要再插入需求修改，可能造成數據閃退等異常問題。老闆同意。

大約一周以後，在下個版本的開發過程中，首先我用個假賬號，在數據後台反饋2個意見，併當著全公司的面，和運營同學說，這有兩個用戶反映了XX功能的問題，你趕緊找個時間回訪一下，說完，去運營同學旁邊悄悄說一句，這個是我的賬號，你適當的意思意思就可以了。

之後，在修改bug時間段內，故意沒有給A技術過多bug，但是把這個意見和他反饋了一下，我說因為之前沒有修改，導致了問題的產生，這個用戶是核心用戶，老闆昨個還問我來著，我聽技術總監說，改動倒是不難，就是麻煩，現在你看還有兩天時間，要不我們先解決這個問題，其他非重點bug就不解決了！

技術無奈同意修改。

這裡告訴我們，做事千萬不要硬剛，可以不妥協，但不要產生毫無理由的敵對情緒，如果有意見分歧，或是安排不妥當的地方，首先一個字「拖」，把時間戰線拉長，這個拖，不僅要拖時間，還要拖資源，拖上下級關係，讓事情處在一個合理範圍內，才能有緩衝的地帶。

不論是什麼崗位，對你產生質疑的時候，多數人第一時間想到的解釋和反駁，而對於有經驗的產品經理，給出的解決方法是去找合適的人說明問題的原因和關鍵因素，得到關鍵干係人的支持和理解，沉默有時比巧舌如簧來的更有力量