集中採購整了一年多，老產品動不了，只有從新產品開始

（接前文）前面說了物流經理半年不到就走了人，因為供應商整合/集中採購的結果害苦了內部用戶，自然沒法持久。還有很多類似的集中採購，也是因為沒法有效滿足內部客戶的需求，從一開始就胎死腹中。

【案例】整了一年多，老產品動不了，只有從新產品開始

公司B的年度銷售額在5億美金左右，全球採購額2到3億美金。在近四十年的歷程里，該公司經歷了多次併購，又被多次拆分出來，加之在北美、歐洲、亞洲都有研發中心，每個研發中心傾向於用當地的供應商，導致供應商數量的極度膨脹，例如光機電類零件有近150家供應商，而一年的採購額也就1200萬美金出頭。

公司也知道要整合，但是困難重重：各區域都有自己的獨特需求，北美用的供應商不一定是亞洲想要的，亞洲想要的不一定能滿足歐洲的需求。集中採購談了一年了，最後還是不了了之。除了價格因素，及時交貨、保證生產、儘快支持新產品開發都是各分部最關心的問題。要觸及老產品，往往需要重新設計，而設計部門沒有精力和興趣，客戶不一定同意更換供應商或設計，生產部門也擔心新的供應商沒法按時交貨。結果只能從新產品著手，挑選出那些占採購金額比重大的供應商作為優選供應商，逐步淘汰那些小用量的供應商。

從新產品開始搞集中採購，看上去沒有解決多少現有問題，但實際上卻可能是最有效、最經濟的方法。很多公司熱衷於解決遺留問題，卻忽視了在新產品開發中把好關，確保新產品集中到優選供應商，結果即使是解決了老問題，新問題又成了老問題，陷入「吃二遍苦，受二茬罪」的怪圈。這跟公司的激勵機制往往有關。解決了老問題的人被視作英雄，而防微杜漸、防患於未然的做法，卻未必得到足夠重視。

反映在集中採購上，就是事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜很多採購經理人和公司均未體會到這一點，等到機會喪失了或重大損失發生了才尋求彌補，即便請來了名氣很大的「空降兵」，結果也是於事無補。而要做到事前控制，一方面要把好設計關，盡量採用標準設計、標準件；另一方面要有健全的供應商准入制度，確保使用合格供應商清單。而一旦類似的零件有多種設計，各種設計儘管大同小異，但已經流入多個供應商，量產後再整合供應商，談何容易。相反，從新產品入手，不出三五年，隨著產品的更新換代，那些零星供應商淘汰出局，採購額集中的問題自然解決。

【案例】集中採購不是鐵板一塊，也不是萬能葯

公司C原來是大型本土私營企業，日前與美國一家公司合資，全國有兩個基地共8家工廠。公司與2010年3月份開始在集團成立採購中心，準備集中採購。等確定了組織架構後，接下來就是確定集中採購的對象。該公司大的原材料就幾百種，需要經過詳細的數據分析、現場訪問才能敲定集中對象，不是老總們拍腦袋就能定的。

該公司是食品行業，大宗物料比如糧食占採購額的20%。每年的採購額為幾億元。按理說這類採購項應該集團統一採購，但實際上採購渠道有三種，一是和中央直屬糧庫簽大合同，二是和當地私營個體戶簽小合同，三是當地農戶直接往工廠送。三級合同相結合，既有集中，又有靈活，較好兼顧了總部的價格要求和工廠的靈活性需求，避免了集中採購鐵板一塊、從極端分散向極端集中的單方向移動。

但是，真正頭痛的是一些零散物料，例如生產車間用的五金零配件。一種方式是整體外包，找一個有實力和專業的五金供應鏈管理公司來實行集團採購。但是這類公司不願意做此類五金配件等，雖說雜七雜八每年也有數千萬的採購額，但是品種太多，量相對小，規模效益不明顯。如果找個當地的小五金商店，他們又缺乏資金實力和供應鏈管理能力，加上路途比較遠，管理起來會比較麻煩。所以該公司暫時保留基地採購的做法，等機會成熟後再探討集團統一採購的可行性。

這個案例反映了每個公司或多或少都會遇到的難題。一是集中採購的度，即一類物料，到底是全部歸總部集中採購，還是適當授權，靈活處理。集中與靈活，總部與分部，需要一段時間的磨合和總結，不能期望一蹴而就。即使是模式定下來之後，隨著採購額、供應商、合作方式、公司戰略的變化等，也要及時調整集中與靈活的比例。「合久必分，分久必合」，就是這個道理。

這也是為什麼很難說哪一種採購就是發展的趨勢。例如二三十年前的通用電氣是較典型的分散採購，而現在則在有些方面適度集中。相反，也有集中度很高的公司，因為涉入新領域、新產品，時效性、靈活性要求更高，從集中採購過渡到分散採購。另外公司大了，子公司之間的業務相關性可能很低，也不是說所有分公司的採購都可以集中到一起來。例如工業巨譬德士隆的一個分部服務汽車行業，大批量生產，以規模取勝；另一個分部側重於航天航空，小批量生產，以技術、質量取勝。儘管他們都用鋁製件，但技術性能要求迥異，供應商也不同，很難集中到一起來。

再就是多種少量情況，例如上面談到的五金零件和工廠常見的MRO（維修、運營件）。批量大的物料向來是集中採購的重點對象，集中度一般較高。隨著相對容易集中的物料越來越少，小批量、多品種的物料就登上舞台。有些物料對採購方來說是小量，但對分銷商來說未必，可考慮集中總包給分銷商。例如一個分銷商專營車隊維修，在各地有分支機構，服務多家公司的車隊，在備用零部件方面就有一定的規模優勢，可能具備集中供貨的優勢。再如有些大型設備供應商在全國各地都有客戶，對於一些用量很低、價格又很高的備件，客戶可考慮由設備供應商備料，而這些料可同時支持多個客戶，有規模效益。但是，有些物料，如果對誰來說都是多種少量，那就未必是集中採購的理想對象，切忌為集中採購而集中採購，而一定要考慮規模效益。沒有規模效益，價格優惠八成是利潤轉移，而不是真正解決問題。

從何入手？

集中採購如同雷區。雷區難過並不是難在排雷本身，而是難在我們面對的是一片盲區。很多集中採購項目，往往只為了節省成本，在不甚了解現狀下貿然出擊，忽視了子公司、用戶部門的正當需要，結果事倍功半。

所以，如果不知從何下手，就應該先去想想現有模式存在的合理性在哪裡，了解子公司、用戶部門究竟需要什麼。在知道各個部門需求的前提下，切忌只合理化自己部門的目標，而忽視其它部門的正當需求。把所有問題、需求列出來，然後權衡集中採購能否解決更多的問題，給公司帶來更大的價值，再決定要不要全面改革。要知道，不一定非要對任何東西都集中採購，有時候，維持現狀是最好的選擇。

再就是設身處地、客觀地看待既有問題。舉例來說，站在現在的立場，採購人員或許不理解，功能非常相近的部件為何會有多種設計；但當年做出多樣化設計，八成有其原因，例如新產品有質量問題，設計人員想通過微小的設計變更來提高性能，後來卻發現功效甚微，反倒增加了產品的複雜度。如果認為自己比設計人員高明，設計人員不知道他們在做什麼，那麼與設計部門的合作註定不會一帆風順。離開了設計人員的支持，集中採購八成也走不了多遠。再比如作為採購人員，一定知道集中採購的好處。那麼為什麼功能、工藝接近的兩個部件，卻由兩個不同的供應商做？原因可能很多，或許是當時一個供應商產能緊張；或許是兩個供應商當時都很小，很難看得出一個會比另一個更有發展前途；或許地域上要求及時送貨，不同地域兩個供應商正好支持分設兩地的工廠。站在現在的立場上，以批判的態度去看待以前的決策，往往有失公允。當時的決策人，很有可能就是現在集中採購的內部用戶與合作夥伴。學會朝前看，往往能更好地團結大眾，解決問題。相反，深究歷史、吹毛求疵、全盤否定，則往往激起逆反心理，最終導致集中採購一事無成。

至於集中採購的組織架構，則取決於要實現的目標、任務、公司文化和整體組織結構。例如有的公司如IBM採用委員會的方式，由採購、設計、生產等關鍵部門組成委員會，就具體的採購對象決定集中採購的方式；有的公司則由採購額最大的那個子公司或分部承頭，協調別的分部；有的公司則成立公司層面的集中採購部，把供應商選擇、合同權全部收歸公司層面，分公司只能有執行權。

水無定形，法無定法，具體問題具體分析，切忌生搬硬套。

摘自供應鏈管理銷量第一的《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版），作者劉寶紅，京東、噹噹等各大網站有售。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）