集中採購的雷區（上）：物流經理半年不到走了人

摘自供應鏈管理銷量第一的《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版），作者劉寶紅，京東、噹噹等各大網站有售。

集中採購是「大採購」影響總成本的一種方式，這些年來在國內，尤其是大型國企、央企發展迅速，可以說是成了管理新寵。但是，規劃、運用不當，集中採購往往弊大於利，甚至讓公司陷入「吃二遍苦，受二茬罪」的怪圈。

行業成熟、成本壓力增大、經濟不景氣，都可能促使分散採購向集中採購過渡。集中採購選定一個或有限的幾個供應商，負責全國或全球供應，取得規模優勢，獲得價格優惠，簡化了供應商管理，也會為子公司、用戶部門欣然接受。

但是，它往往會改變供應商、供貨品牌等，意味著重新洗牌，因為供應商選擇是公司政治鬥爭的焦點之一。這期間，既得利益者的不同意見，部門之間的目標衝突，都讓集中採購如同趟雷區。尤其是在磨合期，新供應商績效不好，影響到用戶部門，所以集中採購不一定受歡迎，也在情理之中。

除了部門的既得利益，集中採購帶來的效率問題也經常成為矛盾的焦點。子公司、分部認為分散採購有供應商選擇權，靈活度高，利於快速應變；集中採購雖可帶來價格優惠，但靈活性低，損失可能更大。設計部門為更快開發新產品，需要反應速度快，傾向於用小供應商；生產部門希望質量、交貨穩定，更傾向於大公司；採購部門更看重價格，而價格最低的供應商往往既難滿足設計部門的要求，也沒法讓生產部門高興。好不容易整合了，供應商往往因為生意量大增、學習曲線、磨合期等達不到用戶部門的期望，成為用戶部門發泄不滿、積怨的導火線，集中採購就成了過街老鼠。

【案例】物流經理半年不到走了人

矽谷的公司A新招了一名高級物流經理，負責整合各子公司的物流供應商。新官上任，他就在全球各地跑，考察各子公司的物流供應商，發現各子公司都有本地的貨運代理，因為他們熟悉當地業務。但這樣一來就造成了開支分散，規模效益不明顯。加上該公司連續幾年快速增長，在亞太地區的銷售額接近20億美金，貨運開支也節節上升，這就引起高層關注。

新官上任三把火，第一把火是集中各地區的貨運代理生意，重新招標。該公司的開支還不夠大，於是這位經理決定加入一個採購集團，整合幾個行業類似、規模類似的公司的開支，進一步增加標的額。重賞之下必有勇夫，一家貨運代理以低於現價25%的價格中標，而厄運就自此開始。

公司A的業務是典型的多種少量型，即品種很雜、運輸量很低，但貨物價值高，對按時交貨率、運輸質量要求也很高。新的貨運代理長期服務大批量行業，以量取勝，粗放經營，滿足不了有些子公司的嚴格要求。例如在台灣，子公司每周一給各大客戶發貨，發的就是上周五從總部收到的貨。但為了增加機艙的利用率，新的貨運代理經常把周五的貨與周六的貨一起裝運，推遲半天或一天到達台灣。台灣在周五無法收貨，周一就沒貨發給客戶，於是就屢屢向總部投訴，宣稱要增加當地庫水位，一年光庫存成本就增加二三十萬美金。新加坡方面也是問題多多。新的貨運代理換了航班，本來三天的運輸現在花四天；遇上加急運輸時，24小時到貨時間推遲到兩天。於是新加坡子公司也是不斷地抱怨。

新的貨運代理在投標時，不知道真實要求有這麼高，報價偏低，利潤達不到期望，在虧本的邊緣徘徊。由於利潤低，沒法僱傭高質量員工，也沒法保留有經驗的員工，人員流動大，每次培訓新人都有學習曲線的問題，運輸質量問題不斷，造成惡性循環。一時間貨運代理成了過街老鼠，人人喊打。

物流經理面對一年的合約期限，不能與貨運代理中途毀約。由於很多具體要求當時沒寫入合同，他也沒法有效約束貨運代理。這位經理倍感棘手，只有一方面打壓子公司的反對聲音，一方面敦促貨運代理整頓改進。然而，死豬不怕開水燙，貨運代理沒利可圖，整改也是做做樣子；強勢打壓則進一步激起民變，反對聲音一浪高過一浪，投訴的級別也越來越高。不到半年，物流經理回天乏力，只好打包走人。

在公司A，類似的事以前也發生過。幾年前是整合倉儲業務，倉儲服務商在日本找了家非常便宜的倉庫，甚至把貨物堆在露天場所，上面堆滿了鳥糞。而這些貨物動輒就是幾千美金的單價，用在潔凈度極高的無塵室環境。日本子公司極度不滿，客戶屢屢抱怨，直接導致了上位經理的辭職。不過該公司的人員變動太頻繁，從那位到今天的這位，短短几年時間，中間至少隔了兩三茬經理，以前的經驗教訓也沒有傳下來。

這個案例也反映了小批量環境下集中採購的難度。批量大、複雜度低，集中採購相對容易（當然人們對價格等的期望也更高）。批量小、種類多，則往往陷入兩難：能滿足價格要求供應商一般規模大，但不一定能滿足種種特殊服務要求；能量身定做的供應商則未必有規模優勢，不一定有價格優勢。集中採購的挑戰就是在兩者之間平衡。值得注意的是，大批量行業、直接材料的採購集中度一般較高，也比較成熟；而小批量行業、間接材料、服務等則由於其獨特要求往往成為進一步集中採購的硬骨頭。（待續）

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

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