庫存控制要避免互扣人質：少打速動產品的主意

企業在降庫存時，為了很快見效，常見的做法是打速動產品的主意：這些產品流動快，把庫存目標水位降低後，多餘出來的庫存很快就被消耗掉了，庫存就降下來了。但這樣做的問題呢，則是往往降低了這些速動產品的有貨率，影響了業務和客戶，激起強烈反彈，不但逼著把原來降下去的加上去，而且把一些本來很充足的庫存也給加得更多。

這裡的錯誤是把不該降的庫存降了，打草驚蛇，激起「民變」：當銷售和客戶發現連常用的產品都開始缺貨，就對庫存計劃的信心陡降，逼著計劃採取糾偏措施，增加庫存。面對憤怒的內部、外部客戶，計劃最終的解決方案呢，幾無例外，都是以花錢消災結束，加更多的庫存了事，不但把那些速動產品的庫存又加回去了，而且給一些本來沒出問題但「可能」出問題的慢動產品也增加了庫存。而那些慢動產品呢，很多本來就很少用，需要降低庫存目標水位。這不，偷雞不成反倒蝕把米。

要知道，在一般的企業，庫存過高、周轉過慢的經常是些慢動產品，尤其是成本高、消耗低的那些高值低耗品。所以，它們是降庫存的重點。如果沒有大面積的短缺問題，這些產品因為用量低，「偷偷」降一點，業務和客戶也不大注意。當然，有人會說，那些慢動但很貴的產品備庫存，都是有特定原因的，如果缺貨的話問題會很大。我們不是說沒問題；我們想說的是不要忘了，庫存計劃的目標不是100%的有貨率。假定你的有貨率目標是95%，計劃的任務是不但要確保達到95%的目標，而且要確保5%缺貨率[1]。這時候，你是缺5分錢一隻但每天都用的螺絲釘，還是5萬元一個但兩年才用一次的發動機？

進一步講，庫存控制有兩個主要目標：（1）降低資金占用；（2）降低獃滯庫存。對企業來說，資金佔用往往很明顯，因為現金流緊張，資金周轉困難的時候，老總和財務第一眼看到的就是庫存。但真正對成本影響大的，卻是獃滯庫存造成的註銷成本：那些高值慢動的產品長時間不用，就變成獃滯庫存；而獃滯庫存註銷時，就形成成本，降低企業的利潤率和投資回報率，影響企業的股價和市值。

在控制獃滯庫存上，計劃必須承擔主要角色。這是因為一旦備了庫存而又不用的話，需求部門早就回頭不看了，而庫存計劃可以說是唯一的職能，有機會定期去回顧那些產品，把安全庫存水位調低或純粹拿掉，讓別的需求把多餘庫存的消耗掉。否則庫存目標水位不變，就會「扣住」庫存不放，即使別的地方有需求，也不會把這本來多餘的庫存給消耗掉。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

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[1]當然有人會說，我們的目標是100%地滿足客戶需求，即100%的有貨率。如果這人是銷售，可以原諒他這麼想；但如果是計劃人員則不可原諒，這表明他還是外行，沒有意識到庫存的邊際回報率遞減，特別是超過97%以後的那幾個點。

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