庫存控制要避免互扣人質：少打總庫的主意

跟供應鏈與銷售的博弈類似，總庫和子庫、總部和分部之間也存在互扣人質的博弈。

一般的企業採取網路狀多階段庫存：總庫補給各個區域庫，區域庫補給下一級的子庫，子庫再補給客戶現場的VMI等，一層一層展開，形成車輪轂一樣的補給結構。這種結構便於控制總庫存，以最低的庫存來實現既定的服務水平（有貨率）。為了方便起見，我們把上級庫都叫總庫，下級庫都叫子庫。

在企業里，總庫一般由總部控制，子庫一般由分部控制。總部和分部的關注點往往不同：分部離客戶更近，經常因為短缺被銷售和客戶追著，所以更關注客戶服務水平（有貨率）；總部雖然遠離前線的炮火，但在老總和財務的眼皮底下討生活，降庫存的壓力一般更大。所以你會經常看到，總部在一輪又一輪地降庫存，分部在一次又一次地要求加庫存，與供應鏈跟銷售之間的情況很相似。

總部降庫存，分部不同意。總部對子庫的控制力度小，降不了子庫的庫存，就在總庫上打主意，做自己能控制的。但問題是，總庫庫存降下去了，對子庫的補貨不夠及時，作為應對措施，子庫的自然舉措就是提高子庫的庫存目標水位。於是你看到，總庫降下去些，各個子庫都增加些，雖然增幅沒有總庫的大，但架不住子庫數量多，總的庫存反倒上去了。同時，總庫降庫存造成的補貨不及時，進一步證實了分部「顧慮」的合理性，在後續的降庫存上更加不配合。

總部要求分部降子庫里該降的庫存，分部不願降；而分部要求總部增加總庫應該增加的庫存，總部的反應也經常是No。這就導致總部和分部之間互扣人質，該降的不降，該加的不加，陷入惡性循環。而打開這個死循環的結呢，是在總部手裡：你必須在總庫先把該加的加上去，才可能把子庫該降的降下來。要知道，總部和總庫的存在，首要任務是履行其服務子庫的功能。

在一個合理的多階段庫存體系，總庫增加庫存，提高有貨率，縮短了給子庫的補貨周期，降低給子庫補貨的不確定性，子庫就能降低安全庫存。子庫數量眾多，每個庫降一點，總量就相當可觀，除去總庫加上去的部分，總體庫存還是降低了。但這裡的前提是，只有總庫加上該加的庫存，才可能降下子庫該降的庫存——總庫在降庫存上佔據主導地位。

解決方案的另一部分呢，就是把設定子庫庫存水位的許可權收收歸總部，由總部的計劃員統一設定總部、子庫的庫存水位。這樣有助於總庫、子庫的全局優化。而全局優化的目標呢，就是建立類似於城市供水體系的多階段庫存體系：隨時保持總水塔有水，這樣老百姓就不用裝滿自己的罈罈罐罐。

相信上點年紀的人還記得，以前很多城市，特別是三線、四線、五線的小城市，自來水廠供水經常不足，或者說水壓太低，一到用水高峰就沒法供水，特別是樓上的人。作為應對，老百姓們家裡的盆盆罐罐都裝滿了水，整個城市的自來水庫存反倒更高。你不能要求市民不要存儲水——他們的行為是理性的，原因在自來水廠的能力上。等到自來水供應充分了，老百姓們的信心更高了，自然就沒人再去儲水了，整體水的庫存反倒更小。

一個良性的庫存系統也應該這樣運作。遺憾的是我們看到的往往正好相反：總庫供給能力不足，各分部就私自囤積庫存，到了極端，生產線、設計甚至客服都有自己的小倉庫，庫存更加分散，降低了規模效益，反倒增加了總體庫存，降低了整體的有貨率。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。

更多文章閱讀

劉寶紅-2018年培訓計劃調整

從哈佛大思想說比你大的事

22歲的時候，你在幹什麼？

究竟幾個供應商才算競爭充分？

為什麼銷售不對庫存負責？