《卓越供應鏈》導讀|（二）SCOR應用ABC模式

隨著越來越多的企業開始關注供應鏈管理和運營，SCOR這個名字的曝光率也在不斷提高。在多個SCOR分享活動中做過一些問卷調研中發現大概有60%-70%供應鏈運營的經理們曾經聽說過SCOR這個名詞，但多數人對SCOR的了解還是留在淺表層次上，在網上鮮少能找到有關SCOR應用方法論的文章。

本人曾經是國際供應鏈協會SCOR-P培訓的講師，在主講SCOR 11.0版的基礎框架時學員們的反饋是SCOR-P培訓內容屬於抽象得很好的「乾貨」，這些「乾貨」非常適合認證，但不太合適指導SCOR項目實施。為此我曾特意向當時的SCC研發總裁 Caspar Hunsche反映了這種情況，Casper回答簡單明確，就是SCOR-P培訓重在SCOR「做什麼(Do What)」，而不是「如何做（How DO」。的確，從SCOR所需要涵蓋的範圍來看，Caspar Hunsche回答沒有錯，3天SCOR-P培訓只能了解SCOR的框架，而使用SCOR則是一個實踐過程，它遠比SCOR框架複雜得多。《卓越供應鏈》是Peter （書作者）總結了他上百個SCOR項目實施後的一本指導做SCOR項目的手冊。

SCOR的應用實踐一般有3種模式：

• A模式 --「自學」模式

這種模式在中國比較普遍，多是由供應鏈運作經理或主管自發地進行有關SCOR學習和探索。這些經理人們會積極地參加各種免費的分享活動，或從網上下載或書店購買有關SCOR的文章或書籍，有些人甚至會參加昂貴的SCOR-P認證課程。他們除了想知道SCOR框架內容，更期望能看到實際的案例。在我看來，自發應用SCOR的方式雖然對培養SCOR氛圍和發展個人職業規劃有幫助，但對企業進行整體供應鏈改善的影響程度有限。SCOR所涉及部門和業務領域很廣，如果企業高層沒有正確理解SCOR的應用規律和價值，沒有實際的支持，僅靠個人或某個部門來推動SCOR的應用是根本行不通的。曾經有一個朋友告訴我他所領導的部門已經完成了本部門SCOR 第5層的流程梳理，但當真要落地開展供應鏈優化和績效評估時所遇到的阻力非常多，其他部門要麼不明白、要麼不支持，要麼不響應。很多企業領導誤以為SCOR就像精益6西格瑪項目那樣可以從小做起。

• B模式，即「項目」模式。

這種模式多出現在中、大型企業中。他們的特點是希望找到一貼快速「退燒藥」來迅速改善供應鏈運作的病症（如庫存太高）。但是，SCOR實踐不是「退燒藥」，它某種程度類似「中醫」，關注的是「陰陽平衡」和持續改善的過程。所以單純依賴「突進式」的項目，可能不能達到預期結果。我了解到國內曾有一個大型國有企業邀請了外企背景諮詢公司承擔他們的SCOR項目，經過1年多的項目實施，諮詢公司留下了幾百個分析梳理好的業務流程和作業指導書，距離實際落地還是遙遙無期。

• C模式，即「教練」模式。

這是《卓越供應鏈》作者Peter所推崇的模式。Peter堅持認為企業必須成立自己的供應鏈改善團隊來進行SCOR的應用實踐，外聘的SCOR顧問只能扮演教練角色。這就像足球比賽，上場踢球的必須是球員自己。「教練型」模式投入代價小（僅僅是若干個經驗豐富的SCOR教練），產生的效果明顯，最重要的是通過「SCOR教練」的輔導，企業可以內生出SCOR基因，培養出一支自己的設計團隊，可以長期持續地進行基於SCOR的供應鏈改善工作。

Peter曾向我們介紹說：他平均每年做6個SCOR應用實踐項目，如果按照傳統「項目」方式，一年6個項目是不可想像的，但按照「教練」模式則完全可以勝任。有的企業常年聘請Peter作為SCOR主教練，輔導或帶領他們的項目團隊進行SCOR導入。《卓越供應鏈》一書是從SCOR教練視角來描述SCOR應用項目的整個過程。他把SCOR應用實踐分為2個部分：第一部分介紹SCOR導入，即在固定時間表（大約17周時間）內通過供應鏈診斷和缺陷分析等手段產生供應鏈改善相關的項目組合清單並培養一群SCOR傳道者和認知SCOR價值的企業高管；第二部分是在項目組合清單中選擇若干個優先項目進行SCOR具體實施，而這個部分多是由企業內生的SCOR團隊實施的，而教練則是場外指導。