好不容易等到設計變更

摘自供應鏈管理銷量第一的《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版），作者劉寶紅，京東、噹噹等各大網站有售。

有個量產多年的產品，突然有了設計變更。雖說突然，這本身沒什麼驚奇；驚奇的是小小的設計變更，供應商的價格竟然漲了20%多，大大超出目標成本。產品部發話了，說這產品跟以前沒什麼大不同，怎麼能一下子漲這麼多？！不過想想就知道，這幾年來，國內人工成本每年以兩位數的速度飆升，物價節節攀升，一斤牛肉都賣到60多塊，比美國還貴。大多供應商不但漲價無門，還得年年降價。一進一出，成本壓力可想而知。好不容易等到設計變更，這下好了，連本帶利都漲回來。但是，公司有目標成本，而這目標成本只能是一年比一年低；轉廠風險大，也不見得能拿到一個更好的價格。於是這事就成了件頭痛事兒。

這其實是採購降本的一個縮影。對供應商來說，他們理解客戶有年度降價的指標，不得不配合。但一旦有機會，比如設計變更，就連本帶利地扳回來。要不就在合作上斤斤計較，錙銖必較。實在沒有機會，那就靜觀時變，等著供需力量的消長。比如在矽谷，半導體設備行業周期性很強，幾年好，幾年差，雷打不動。陷入低谷時，採購方成本壓力大增，就到供應商那裡去降價；等到行業復甦，產能吃緊，有些供應商就乘機翻牌，全面漲價。高科技行業如此，傳統行業也是。我有個朋友，負責特色連鎖餐飲企業的採購與供應鏈，說他們到內蒙古草原上去買羊，年景好的時候，供過於求，那些蒙古老鄉啥都好說，你說啥他們都聽的懂；收成差的年頭，供不應求，蒙古老鄉們就漲價，而且開始聽不懂漢語了：你不管是砍價，還是提別的要求，統統聽不懂。

談判降價本質上沒有降低成本，只是採購方與供應商之間的利潤轉移，做到後來就成了數字遊戲，甚至起到反作用。十幾年前，我剛到矽谷，從事供應商管理，年度降本是個主要績效指標。旁邊的老黑同事經常抱怨，說100塊錢的東西，他一開始就談到96塊錢，這下麻煩了，以後每年5%的降本就沒了來源；相反，有些採購經理一開始就付120元，以後每年降下來5%，獎金反倒多多。這種數字遊戲，就跟貓抓老鼠的一樣，是績效管理的弊端，公司大了，還不得不玩，但本質上並不解決什麼問題。

利潤轉移式的價格談判，只是把問題從一方轉移到另一方，反倒掩蓋了問題，讓問題更難以解決。比如我們知道，對於定製化程度高的產品，降本的主要來源是設計優化和流程改進，需要採購方來推動。鑒於採購方的強勢，供應商不得不讓步，這樣表面上採購方實現了降本目標，就不再推動降本，比如設計優化；而供應商又沒能力推動更高層面的降本。所以，供應鏈的總成本還是沒降低，供應鏈的競爭力並沒有提高。奔著價格去，這是非常典型的通用汽車的"降本"。相反，豐田、本田等更多地奔著成本來，與供應商一道，優化生產、交易流程，優化設計，從根本上降低了成本，供應鏈的成本更低，就在供應鏈與供應鏈的競爭中勝出。

那些採購部門，不管是國內還是國外，鮮有不能達到年度降本目標的；那些採購人員，哪一個的簡歷上沒有一堆堆的降本成就？你看那些採購老總在一起，不管是北美的還是國內的，很少談這些數字，因為他們知道其中數字遊戲、公司政治的成分居多；他們真正感興趣的，大都是用什麼樣的系統、做什麼樣的流程改進和團隊建設，以及如何驅動設計、質量等，以推動高階段的供應鏈降本。因為這些是降低成本的關鍵所在：你用了合適的系統，把人力資源解放出來，以做更高價值的事，比如積極管理需求，盡量減少緊急需求，降低趕工加急費；流程改進了，效率更高，也起到同樣的作用；合理的KPI設立了，設計、質量等介入更高階的採購降本，把供應商的生產成本、交易成本降下來，這才是真正的降本。這不是說談判降價不重要；相反，集中採購、談判降價，藉助市場競爭來颳去"浮財"，是必須做的事。這幾年，那些大型國企光通過集中採購一項，就省下千百億的錢。但是，真正能持久的，則是系統建設、流程優化和組織構建，以及通過這些來真正降低供應鏈的生產與交易成本。

而評估一個職業經理人的成功與否，特別是對於高級管理人員，也不能光停留在這些數字上，而是當這人離開公司後，他做的什麼會真正留下來。有次我見到一位北美的首席採購官，退休了，說起他的老東家，挺感慨，也挺自豪，說自己搭建的組織、系統和流程還在用，儘管他已經離開那公司都成十年了。這就是真正的legacy，能夠持久發揮作用。相反，有些採購老總，比如通用汽車的鐵血"降本"專家洛佩茲，強取豪奪，短短一年間，就攫取了20多億美金，但代價呢，只能讓通用本來就支離破碎的供應商關係更加脆弱，大批供應商破產，留下的歷史欠賬有的通用還。大公司，議價能力強，供應商降價就如毛巾里擰水，只要擰，總能擰得出。但是，一旦擰乾了最後一滴水，毛巾就擰斷了，問題也就來了。在這個過程中，雙贏先變成單贏，最後變成雙輸。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

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