星巴克數字忠誠十五年

02-20

文／熊子川

2017年初，一條消息令所有北美零售商震動：星巴克用戶所有存儲在禮品卡和移動應用中的現金超過12億美元，而這一成績，超過了絕大多數美國銀行機構（下圖）。

在傳統零售商中，星巴克將客戶忠誠推至前所未有的高度，所有人都將這一成績歸結於其成功的移動支付平台，而事實上，這是其十五年客戶忠誠度的長期積累。讓我們回顧星巴克數字產品的十五年，看她是如何一步一步成長為數字忠誠的最佳案例之一的。

2001年：禮品卡

禮品卡（Gift Card）已經成為美國人生活的一部分，每年超過1千億美元的禮品卡被93%的美國人購買或使用，平均消費高達213美元每年，而回到2001年，星巴克是最先推出禮品卡的公司之一。禮品卡的初衷，是希望客戶可以將咖啡當作禮品贈送，有趣的是，據調查，只有25%的客戶將禮品卡當作禮品，大多數的客戶只是為了結賬更快。

因為更多客戶將禮品卡和支付結合在一起，這就出現了對於交易的額外需要，而這部分客戶恰好又是較為高頻光顧的消費者，至此高頻交易和交易需求結合在了一起，星巴克為這部分客戶提供了許多禮品卡公司難以提供的解決方案：丟失補款。

客戶在丟失禮品卡以後可以將禮品卡中的金額找回，畢竟是自己使用，這一特點滿足了高頻客戶對於金額的擔憂。這使得星巴克的禮品卡受到消費者熱捧，2015年全年，有50億美元的禮品卡被消費者購買，這已經佔到了接近25%的全年銷售額。

2009年：移動支付

如果說禮品卡的成功是迎合了高配消費者對於快速交易的需求，那麼2009年星巴克首推的移動支付方案，則是近一步的優化——消費者無需取出自己的禮品卡就可以實現支付。

時任星巴克移動支付項目負責人Benjamin Vigier一改當時由客戶掃碼的主流方案，設計了特殊的條碼掃描機器（下圖），由櫃檯服務生進行掃碼，這一方案在當時甚至受到了很多人的嘲笑，事實上，這一方案在當時是極具超前意識、並早於Apple和Google公司。

這一方案的核心在於並沒有增加客戶一個額外的環節，只是改變了現有掃描禮品卡環節的交互方式，最初的支付頁面也十分簡單：

至此，大多數使用禮品卡的消費者找到了更加快速的結帳方式，其移動應用的下載量持續上升，但是依然，應用不能稱之為完整的移動支付方案，金額仍然存在於某個虛擬禮品卡中，充值行為依然要通過物理禮品卡作為介質，這一情況到了兩年後得到了解決。

2011年：移動錢包

到2011年，星巴克正式宣布消費者可以通過關聯信用卡等多種支付方式在移動應用中預存一定量的金額，於此同時，對店面的POS系統進行全面的升級，移動支付全面鋪開——2011年1月全美6800家星巴克店全面接受移動支付。

至此，星巴克成為業界為數不多提供「完全移動支付」體驗的公司，即充值和支付完全通過手機應用完成。高頻用戶的支付問題到2011年被全面解決，以移動錢包為應用主體的星巴克App也已經趨於穩定，核心功能（支付）積攢了大量高頻使用者，接下來，「客戶忠誠」終於有機會成為主角，而這離禮品卡推出已經過了10年之久。

同時，用戶第一次可以通過移動應用查詢到積分情況，而不需要通過訪問某個獨立的網站（Starbucks Account），客戶體驗進一步增強。

2014年：積分第一

在2011年移動應用改版之前，星巴克並沒有傳統意義上的積分計劃（Rewards Program），而採用購買不同級別的會員卡獲得優惠，這一設計在星巴克早期大大降低的運營的難度——缺少便捷的支付手段，客戶對積分的獲取、升級、兌換等就會產生更多要求。而這一情況隨著移動支付手段越來越便捷開始發生改觀。

2014年，星巴克對其廣受歡迎的移動應用做了重大的改版，在這一版的設計中，Reward Dashboard（下圖左一）的概念被著重提出，圍繞在周圍的是三個次級頁面（支付、店面、禮品卡）。

在這樣的設計里，積分成為產品核心，支付退居其次，同時在2014年的設計中，開始出現了諸如Message（消息）的概念，這一概念在2015年的更新中被演化成Inbox（收件箱）。

2014年的改版成功，將移動應用的基礎轉移到積分上，圍繞這一衡量忠誠的最佳貨幣，從2015年開始，星巴克開始了大規模的數字化建設。

2015年：忠誠優先與店外體驗

積分只是用忠誠兌換價值的貨幣而已，真正的「忠誠優先」體系在價值，而不在貨幣本身。2015年星巴克的App設計者正式提出「忠誠優先（Loyalty First）」的概念，首當其衝的設計改變便是將積分頁面隱藏，轉而呈現收件箱（Inbox）。

在收件箱中，用戶開始收到具有相關性的信息，包括促銷和活動等等，積分被簡化成金黃色的信息條。

2015年同時推出的Mobile Order & Pay更是將客戶忠誠推到了全新的高度，從15年1月起，顧客可以在全美所有店面實現手機下單、店內取單的無縫體驗。

這個體驗的推出，標誌著消費者和星巴克品牌的交互並不只發生在店面內，更重要的是：為星巴克更加廣泛的產品線提供了銷售機會，特別是使個性化推薦成為可能。

星巴克從未停止過對其產品線的創新和持續投入，2008年，星巴克推出了多款早餐產品，例如「星巴克燕麥粥（Starbucks Perfect Oatmeal）」。然而在早晨這樣的高峰期，店員和顧客都很難有時間推薦或購買而外的產品，星巴克便很難有機會向消費者推薦配搭的其他產品。

而Mobile Order & Pay的推出徹底解決了這個難題，並演化出更多無限可能的銷售方式。目前，如果顧客預定一款咖啡，在下單頁面中將根據顧客所下單的時間結合以往購買歷史推薦匹配的產品。

積分、促銷推送、推薦三個移動渠道上客戶忠誠的重要元素被正式建立起來，並互相作用和影響，形成了多種可能的玩法，例如：

積分 + 促銷推送 + 推薦 = 用雙倍積分的方式進行促銷推送最可能購買的某一產品；
積分 + 促銷推送 = 不定期地在顧客最常光顧時間推送限時積分挑戰（Rewards Dash）；
積分 + 推薦 = 在推薦產品中獲得額外積分；
促銷推送 + 推薦 = 推送推薦產品品嘗的活動。

在這個體系下，產品既獲得了更多的銷售機會、客戶亦可獲得更加個性化的忠誠回報。

十五年的產品閉環

如果我們回顧星巴克十五年來的產品演進過程，我們可以發現一個顯著的趨勢，那便是逐漸完成「店面—禮品卡—移動應用」的閉環。

2001至2009年，大量推廣禮品卡作為一種店內的支付手段；2009至2014年，推出基於幫助禮品卡快速支付的移動應用，並逐漸成熟和積累大量開始使用積分的顧客；2014年至今，不斷推出服務（例如Mobile Order&Pay）通過移動應用向店面進行引流。

這一閉環的完成從開始到完成，經歷了十五年的時間，而接下來的十五年時間，星巴克將把創新集中在：

對閉環中核心概念（店面、禮品卡、移動應用）的持續創新；
對概念間關係進行深度創新；
在更大的生態系統中進行生態創新。

十五年里，星巴克成功建設了從店面到禮品卡、禮品卡到移動應用、再從移動應用到店面的核心產品閉環，基於這個閉環，星巴克將進行三種類型的創新：

基於閉環要素（店面、禮品卡、移動應用）的持續創新；
基於閉環要素之間關係的深度創新；
基於更大生態系統的生態創新。

持續創新

星巴克從未停止三大閉環要素的持續創新，它們分別是基於店面、禮品卡、以及移動應用的長達十五年的創新過程。

店面創新

星巴克意識到，店面永遠是客戶體驗超過90%的場景，它始終是客戶忠誠的核心價值，而店面的核心要素，則是：位置、形式、服務和產品。

2015年，在世界金融交易的中心紐約華爾街，星巴克推出了Starbucks Express的概念店模式，在538平方尺（約合50平方米）的面積里提供專為該區域顧客量身定做的咖啡和相關產品服務。

而近年來星巴克最重要的店面創新，則是星巴克臻選店（The Starbucks Reserve）——每個城市中少量臻選店中將提供更具獨特性的咖啡選擇、以及更選拔嚴格的咖啡技師，這一採用獨立品牌的全新店面體驗，好比AmazonPrime之於Amazon。

在星巴克臻選店之上，星巴克推出更為高端的The Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room（星巴克臻選烘焙店）：面積超過1萬5千平方呎，提供最高品質的咖啡產品、360度全透明的咖啡豆磨製、烘焙、到製作的全過程、包含全新的產品菜單、周邊產品、以及各種定製化的個人服務。

在美國本土，星巴克計劃開設20間高端烘焙店作為標識的高端品牌店，全球範圍內將達到48家。到2021年，星巴克的全球總店面計劃達到59000間，其中1000間為臻選店。

除了店面形式和位置方面的創新，星巴克將「時間」作為創新的維度，針對不同時間推出與之對應的服務和產品。2017年1月，星巴克宣布停止「Starbucks Evening」計劃，這一計劃的初衷在於推出例如酒水等產品爭奪顧客稍晚時間的獨特需求，439間美國本土店面參與了該計劃，在該項目結束之後，星巴克的發言人如此評價：

星巴克永遠將創新放在首位，不斷滿足客戶在一天中不同時間段里的不同需要。「Starbucks Evening」計劃是其中重要的項目之一，我們在這個項目中學到了很多，但今天我們將重點放在臻選店的開發上。

「Starbucks Evening」計劃停止的同時，星巴克增加了午餐品類的供應，越來越多的顧客將星巴克作為午餐的目的地。未來，星巴克所提供的產品將大大超越咖啡品類。

禮品卡創新

正是禮品卡的空前成功，成就了星巴克移動體驗，星巴克也並不將禮品卡看作是一個過渡方式，反而持續不斷地在禮品卡相關體驗上進行持續的創新。

早在十年前，客戶就可以通過禮品卡完成註冊賬戶和充值兩個動作，那些被轉送的禮品卡，都成為客戶轉化的重要介質。這種轉化又有著天生的社交屬性——禮品卡依然是中產階級表達情感最直接的方式：在美國，如果因為裝修噪音，鄰居會送上一張星巴克禮品卡表示歉意。

在移動應用上，客戶可以輕易地完成禮品卡的購買、定製、和贈送。在中國，微信補足了其移動應用的不足，禮品卡通過微信進行傳播。

移動應用創新

有了店面和禮品卡的創新作為基礎，移動應用的體驗成為了最好的支持，除了移動應用本身的持續改進，還包括圍繞在移動應用周邊的創新。

星巴克的移動應用，歷經4個大版本改進，最終形成目前的產品形態。

目前的產品形態大幅度提高了星巴克體驗的個性化可能。2016年年初，星巴克每個周通過電子表格的方式管理30種不同類型的郵件促銷內容發送給客戶，6個月過後，由於移動支付和Mobile Order&Pay的普及，全新的平台可以發送40萬種不同類型的促銷頁，而到2016年底，星巴克可以通過Inbox向客戶推薦完全基於客戶個人購買習慣、選擇、以及所在位置的產品推薦——這意味著理論上超過2000萬星巴克移動應用用戶可以享受完全1對1的個性化內容。而從30到2000萬，只用了一年的時間。

在周邊，星巴克推出了多款帶有移動性、個人化的小型產品增加客戶在移動應用上的粘性，包括Starbucks for Life（左），以及Starbucks Passport（右）。

深度創新

星巴克不斷提供更多的跨渠道體驗，客戶可以在店面、禮品卡、和移動應用之間進行轉化。

其靈活性還體現在從任何入口（店面、禮品卡、移動應用）進入時，都可以無縫進入整個體驗閉環：

從店面開始、購買禮品卡現場進行支付、下載移動應用、沖入剩餘金額；
先下載移動應用、線上購買禮品卡、在店面進行消費；
獲得一個禮品卡、下載移動應用、在店面消費。

每種用戶旅程都對應某個獨特的客戶場景，真正體現了跨渠道體驗的核心：觸點交互的靈活性。

生態創新

構建生態系統的理念，早在2007年就被星巴克引入——2007年星巴克和Apple Music合作推出店內的音樂服務，他們發現，咖啡只是更大生活場景的一部分，咖啡之前和咖啡之後，都有更廣闊的機會。

在商業場景中，一個典型場景是會議的組織者為參與者準備咖啡，圍繞在這個場景中，星巴克將多個需求整合成一個完整的體驗，他們和微軟Outlook合作，所有通過Outlook發送的會議邀請，都可以通過星巴克插件在安排會議的同時訂購咖啡，並在合適的時間進行配送，以往多個操作被集成為一個。

而企業會議本身就是一個獨立的企業生態系統，裡面存在有大量的服務和應用商，不難想像，星巴克的生態戰略將把自己的產品和服務對接到更多企業生態中，例如視頻會議平台、企業協作平台等等。

另一個生態是廣泛的內容生態，星巴克將自己定位成超越家與辦公場地的「第三地（The Third Place）」，越來越多的職業人把時間花在星巴克店中，那麼在這個時間裡的內容消費變成為其他內容提供商的價值點。

2015年5月，星巴克與音樂服務提供商Spotify達成合作，這項合作將1000萬星巴克會員、7000家美國門店、6000萬Spotify用戶連接在一起，星巴克會員將獲得專屬的店內Spotify音樂內容服務、而Spotify會員將可能獲得更高的星巴克積分獎勵。

星巴克意識到，咖啡和其店面，可以成為連接其他生態價值的載體，目前它已經初步形成了跨越內容、出行、配送、娛樂等多個領域的生態系統。

如此，由店面、禮品卡、移動應用所組成的「內生態」，開始通過生態創新的方式連接到「外生態」。

經歷十五年的努力，星巴克最終形成完整的內外生態，那麼，從這十五年里，對於面臨數字轉型的傳統企業，可以學到什麼，這便是本文最後一篇討論的內容。

在之前的文章里，我們從時間線和創新類型兩個維度將星巴克十五年來的創新邏輯進行了整體的梳理，接下來，我們再將其全部打散，找尋其中的精髓。

尋找簡單創新戰略原則

在長達十五年的時間裡，星巴克所秉持的最核心戰略原則（Strategic Principle），是解決「匿名交易（Anonymous Transaction）」的問題。咖啡作為歐美消費者的生活必需品，目前依然存在著大量現金客戶，截止2016年9月，非移動支付客戶比重依然高達74%。

作為少數在早期不提供忠誠計劃的品牌之一，星巴克意識到，如果大量交易都無法追蹤，便無從談起客戶忠誠和個性化客戶體驗。早期的基礎創新都圍繞在這個主題上，無論是禮品卡、移動應用、到最近的Mobile Order & Pay。

星巴克堅持這一簡單的原則，它們清楚地認識到，要讓客戶的購買不再匿名，取決於兩個要素：1）有價值；2）不麻煩——即客戶既要求額外的一步有價值、又不能產生額外的成本。

重點被放在了高頻客戶身上，他們是星巴克最重要的客戶群體，將其產品當作生活的必需品。星巴克的策略是用儘可能降低客戶成本的解決方案，一步一步解決這些客戶群體眼前最重要的問題，不斷提供客戶價值。

這些首要問題的解決驅動著公司的創新決策，每一步的背後都暗含那個戰略原則的影子，即讓星巴克知道客戶是誰、在哪裡、什麼時間、買了什麼。

從微觀的角度看，星巴克解決問題的方式有時十分巧妙。客戶名字被寫在紙杯上，而不採用叫號的方式，名字經常拼錯，讓客戶有時覺得尷尬，但也在培養客戶「用真名交易」的習慣；有趣的是，那些尷尬告訴店員自己名字的客戶現在有了新的手段「手機下單」，反而覺得為他們專屬打造。這種生生製造出一種客戶價值的方式，讓人拍案叫絕。

直到2016年，星巴克才真正把個性化（Personalization）放在重要的位置，而與此同時，大多數的品牌早把個性化變成老生常談，幾乎所有品牌都有自己的積分計劃、積分商城，但幾乎所有的客戶忠誠計劃都難以用成功描述。

究其原因，星巴克知道，一切個性化的前提，都離不開客戶價值、和獲得這些價值的客戶成本，一群連基本價值都未曾滿足的客戶，只會搖頭說：「沒價值，還麻煩」——自然不會有人「積分上萬千辛萬苦換個杯子」。

以客戶為中心的忠誠模型

在持續解決高頻客戶問題的同時，星巴克認識到構建一個忠誠行為模型的意義，其作為一個大眾品牌，其目標並非極致打造一個小眾、高忠誠、高購買的品牌。

傳統意義上我們理解客戶忠誠行為模型，往往是以品牌為中心的，即客戶在不同忠誠度上會對品牌做什麼，例如，高忠誠的客戶會定期到訪，進行高購買行為；低忠誠的客戶隨機到訪，購買力弱。而更好的定義忠誠行為模型的方式，是以客戶需求作為中心。

隨機到訪的客戶，和每月到訪15次的客戶對於支付體驗的期待是不同的，後者則希望更快和方便的支付，他們的客戶需求不同；而當快捷支付的問題被很好解決，對積分的需求就會逐漸產生。

轉化思路之後，創新真正圍繞在客戶需求上，與傳統以品牌為中心的忠誠模型的最大區別是：

品牌為中心：以客戶對品牌的忠誠行為作為判斷標準
客戶需求為中心：以客戶與品牌互動中產生的需求作為判斷標準

前者的邏輯是「只要你做這些（行為），我就給你那些（獎勵）」；後者的邏輯則是「你遇到了這些（問題），我就用著那些（價值）為你解決」。

同時，星巴克在不同層次上強化客戶的自我認識，而不急於讓客戶進行升級，保留低忠誠客戶。這樣創新變成了兩個方向上的持續活動：

橫向演進：不斷演進對一個客戶需求的方案、嘗試新的方案、降低客戶的成本；
縱向升級：不斷挑戰更高層次的客戶需求。

下圖展示了星巴克客戶需求為中心的忠誠模型，一方面提供更多價值滿足不同級別客戶的需要；另一方面給予客戶充分的選擇權進入下一個層次。

而大多數企業在規劃數字忠誠體驗時，都只把其等同於「獎勵平台」，而不在於「持續解決客戶的問題」。

移動支付並非一次性技術解決方案

我們經常在CIO的未來項目計劃中看到「移動支付（Mobile Payment）」，很多人將移動支付看作是一整套獨立且成熟的技術解決方案，但事實上，移動支付本身設計到業務流程、服務體驗、底層數據、移動客戶端、客戶信賴度等諸多方面，而絕不簡單時一個實施方案。

回顧星巴克移動支付成功時我們發現其成功要素：將近10年禮品卡業務的積累。換言之，在移動支付落地之前的近十年時間，已經有大量消費者使用禮品卡解決移動支付嘗試解決的同樣問題——快速支付。在這個背景下，消費者既有快速支付的意願，也有快速支付的行為。

移動支付對現有支付行為有極大的補充，同時，移動支付也與移動應用的演進息息相關——移動支付的相關方案（支付網關和支付設備）應符合當前移動應用的演變。下面圖中展示的，是移動應用與移動支付在15年間到今天的演變。

從圖中我們可以看出，如果沒有第三階段移動應用徹底將銀行卡支付、禮品卡支付、移動支付徹底打通，就難以有Mobile Order & Pay的成功，而沒有後者的成功，也難有各種個性化推薦的成功。

在未來，還將有更多基於移動應用的業務模式產生、更多的第三方支付方式、更多禮品卡玩法產生，這對於現有的支付基礎設施（App體驗、支付協議、POS系統集成）都產生了新的需求。

那麼，移動支付基礎設施的投入就從未停止。反觀業界，許多企業還在討論移動支付是否需要投入，他們樂觀地認為，移動支付技術成熟，只要一旦決定投入，就可獲成功，殊不知，移動支付的複雜度遠不是一個技術解決方案可以比擬，它需要長期的投入和演進。

寫在最後

在這個系列裡，我們全面回顧了星巴克數字忠誠15年來的歷程，目前，星巴克將數字忠誠推高到一個全新的高度，在2016年投資者大會上，星巴克推出「Digital Flywheel」戰略，其中，將未來消費者體驗的核心放在，獎勵（Rewards）、定製化（Personalization）、支付（payment）、訂購（Ordering），而Flywheel的概念意味著這四個核心概念將在未來產生更有趣的化學作用。

十五年的努力到今天，星巴克用最簡單的創新原則、持續解決客戶最高優先順序的問題、依此建立基於客戶價值的忠誠體系、不斷創新和演進服務與產品、並深知技術不是一次性投入。它的成功值得所有期待在傳統領域進行數字轉型的企業學習。

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