90天塑造高情商領導：從管理人力到調動人心(8)

保時捷與蘋果

與保時捷近距離接觸的兩年，對倒追關係學的發展而言，最大的意義在於，我有了一個具體的樣本，來觀察現實社會中，一家」讓客戶倒追「的頂級品牌，它的運作模式是怎麼樣的。

而那個時間前後，也正好是喬布斯帶領的蘋果，王者歸來的時候。無疑對於」讓客戶倒追「而言，在我們這個時代做到頂級的，是喬布斯。

對這兩家公司的觀察研究和對比，我覺得收穫非常多。在本篇中，重點就是介紹我的心得。

而這兩家公司，之間似乎也有密切的關聯。

在沃爾特·艾薩克森的《喬布斯傳》的末尾，作者記錄了喬布斯的自白。在其中最後一段中，喬布斯說：

我的動力是什麼？我覺得，大多數創造者都想為我們能夠得益於前人取得的成就而表達感激。我並沒有發明我用的語言或數學。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都沒做過。我所做的每一件事都有賴於我們人類的其他成員，以及他們的貢獻和成就。我們很多人都想回饋社會，在歷史的長河中再添上一筆。我們只能用這種大多數人都掌握的方式去表達——因為我們不會寫鮑勃·迪倫的歌或湯姆·斯托帕德的戲劇。我們試圖用我們僅有的天分去表達我們深層的感受，去表達我們對前人所有貢獻的感激，去為歷史長河加上一點兒什麼。那就是推動我的力量。

牛頓說自己的成就是站在巨人的肩上，這也是人類社會的普遍狀況。一個人如果認為「我都是靠我自己成就一切「，通常是無知。別的不說，真正脫離社會進入動物叢林，生命基本上已經就完蛋了。

即使是喬布斯這樣的頂尖領導者，他的成就依然是站在他人肩上。甚至應該說，能夠取得更大成就，往往就意味著他相比大多數人，更多的得益於他人的成果，跟當下社會和歷史有更密切的聯繫。

在喬布斯打造蘋果的過程中，保時捷也是一個它參考的對象。觀察這兩家公司，很多時候會發現高度的相似性。

需要與想要

有次在保時捷的培訓教材里，看到了對保時捷客戶的調研。其中有客戶說：「Practically we don』t really need it. But emotionally we want it.」（理性上，我們並不非常需要它。但感性上，我們想要它）

對於技術型的領導者，常常認為」理性滿足需要「是最基本的。然而，如果我們看頂級的品牌，例如保時捷、蘋果，你會發現驅動人們購買的因素中，感性的」想要「佔據了很大一部分比重。

當然，可能會有人認為，那些是消費品，但對於大多數工作，應該是理性的。

嗯，」應該是理性的「，問題是人類很大程度不是理性的。例如領導力，其中所謂的」魅力」部分，往往是人類感性「想要」的結果，而不是理性上覺得「需要」的產物。

低情商的領導，往往局限於人的「需要」；而高情商的領導，則同時關注「需要」和「想要」。

局限於一味滿足他人需要的人，往往最後成為「好人」，對，」你是一個好人「。

而蘋果的產品，通常是看上去就感覺「想要」，用起來也舒服，同時具備高度的觀賞價值和實用價值；保時捷的車，也具備同樣的觀賞性和實用性。

它們在滿足人的」想要「和」需要「方面，都是做的出類拔萃的。

相比」好人「，保時捷、蘋果的定位，更是像理想的情人。既性感，也貼心。

大眾市場的頂級品牌

對於保時捷我覺得最普遍的混淆，就是把它當作奢侈品。現實是，在卡宴出現前，整個20世紀，保時捷的核心市場定位是」everyday sport car」（可以日常乘用的跑車），這是一個以實用性為基礎的定位。而卡宴，依然是實用型的。

只是與眾不同的是，保時捷在實用車中，開闢了跑車這個細分市場，確立了在細分市場的高端定位，因此也有在傳統汽車市場上最高的利潤率。

有次我寫說「保時捷是頂級產品」，就有人說「這都算頂級，那勞斯萊斯算什麼」。這就屬於不區分市場的張飛打岳飛，保時捷是量產的高端實用性產品，而勞斯萊斯更可以歸類為奢侈品。

而且，是不是奢侈品的質量就比高端實用型產品更高呢，很多方面其實很難說。跑量的產品在整體研發成本啊、質量控制什麼的，常常反而要比奢侈品有優勢。

蘋果在個人電腦市場上，Mac作為高端的品牌。喬布斯回歸後，iPod是在爛大街的mp3市場上，做出了花樣；iPhone則是在人手一台的手機市場上，再次打下高端用戶的市場。

相比汽車市場，在電腦、手機市場的優勢是，由於平台效應，例如iPhone佔據了領導地位，為iPhone開發的app越多，對用戶來講iPhone價值越高，而且鎖定之後比較難以更換。因此蘋果的護城河遠遠比單獨作為交通工具的保時捷要深。

在這方面，我感覺特斯拉，在汽車市場上，有點蘋果和保時捷的混合體的感覺。高端細分市場不說，關鍵是，特斯拉把每輛汽車變成了一個移動終端，這些整合起來會有高度價值。

例如，特斯拉在幾年前，已經給每輛車配置了自動駕駛硬體。儘管因為軟體能力並無法實現自動駕駛，但特斯拉已經激活了硬體的數據收集功能，因此手機到了大量的汽車運行數據。

這些數據的應用，挺有想像力的。最簡單的，特斯拉可以基於這些數據，模擬運行自己的自動駕駛演算法，把它跟人工真實的場景做對比。例如一個地方，自動駕駛演算法認為應該前行，但司機卻是停車了，那麼為什麼？基於這些現實數據，可以快速的改進演算法，甚至然後再來對比。

換句話說，有了這些大量的駕駛數據，就Alpha Go自己給自己下棋持續提升一樣，今天在特斯拉的數據中心裡，自動駕駛軟體正在一遍一遍的模擬運作改進演算法。這些很可能導致特斯拉在無人駕駛時代，獲取先發優勢。

做面向大眾市場的實用性產品，例如汽車、手機，意味著有巨大的需求，因此才有跑量的基礎；而做高端產品和品牌，才能在競爭激勵的大眾市場上，掌控定價權和利潤率。

如果我們認為「領導者」也是一個產品和企業，那麼如果你想要影響更多的人，那麼你就需要滿足普遍的基本需求，而且做出高價值的定位。

那麼什麼是「人的普遍需求」呢？例如前面我講如何誇獎他人(FFC法則），其實人類需要認可就是一個非常普遍的需求，在這方面的努力，可能就會非常有價值。

所以很多領導者都說自己很忙，但問題在於，你忙在什麼地方了？有沒有思考過，自己的」市場定位「和」價值定位「。

少而精的產品和產品線

在20世紀後期，保時捷基本上就是911跑車驅動的公司。整體來說歷代911即能保持經典，又能跟上甚至引領時代潮流，這是非常難的事情。直到21世紀初，卡宴的引入，才改變了一個核心產品線打天下的局面。

1997年，喬布斯重返蘋果。當時，蘋果電腦有4大系列40多個產品。

喬布斯說：「我剛到這裡的時候，眼前只有一大堆產品，這讓我非常吃驚。我開始問別人：為什麼現在我要向用戶推薦3400，憑什麼說它比4400好呢?什麼時候一個人應該入手6500，而不是7300呢?過了三周，我還是無法把這些事情弄清楚。如果我都弄不清楚，用戶又如何能弄清楚呢?」

由於產品線如此複雜，蘋果公司不得不印製詳盡的產品結構圖(對於員工來說，它是一個備忘錄)，來向顧客解釋各種蘋果產品之間的區別。

喬布斯乾的一個重要工作，大概就是精簡產品線。

他在白板上畫了一個2×2的表格。在上面的兩個格子里寫下了「用戶」和「專業人員」，在左邊兩個格子里寫下了「攜帶型」和「台式電腦」。於是2x2=4，蘋果將只會生產和製造4種電腦產品。

在iPhone剛出來的時候，逛手機市場。幾乎所有的品牌，都是一大堆的手機型號。只有蘋果，只擺著一款。一直到今天，作為世界市值最高的公司，蘋果頭號利潤來源iPhone，產品要比其他手機公司更少。

對於蘋果和保時捷這樣「頂級產品」驅動的公司，我想大概是一種必然。要把產品做的出類拔萃，並不是容易的事情，需要很多的心力。在這種情況下，分散資源是沒法辦到的。

我最開始對保時捷、蘋果感興趣，是覺得他們營銷的牛逼。例如在客戶心目中的傳奇形象。

真正深入下去，感覺最難的部分，大概就是「打造頂級產品」。掩蓋在營銷下面的，是產品能力的卓越。當然，這裡的營銷更多的指推廣方面，如果回到營銷4P，本身第一個P就是Product(產品)。

段永平曾經就蘋果的商業模式說過一段話：

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蘋果單一產品的模式實際上是我們這個行業里的最高境界，以前我大概只見到任天堂做到過（sony的遊戲產品類似）。單一產品的模式有非常多的好處：

a.可以集中人力物力將產品做得更好。比較一下iphone系列和諾基亞系列（今年要推出40個品種）。蘋果產品的單位開發成本是非常低的，但單個產品的開發費卻是最高的。

b.材料成本低且質量好, 大規模帶來的效益。蘋果的成本控制也是做到極致的，同樣功能的硬體恐怕沒人能達到蘋果的成本。

c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白這話到底有什麼分量（同行也未必明白)，我是20年前從任天堂那裡學會的。

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一個中心兩個基本點

對保時捷和蘋果如何能夠吸引客戶，最終我簡單的總結為」一個中心，兩個基本點「，這也是倒追關係學的核心理念：

• 一個中心：贏得人心
• 兩個基本點：高價值、高誘惑

前面說蘋果、保時捷的產品是「看著性感、用著實用」。性感創造出誘惑，而實用則滿足了基礎的使用價值。

很多時候，這兩者是統一互相驗證的。例如共產黨當初發動農民的口號是「參加紅軍可以分田地」，如果農民看到這個口號，紛紛來詢問，那說明有了「誘惑」，反過來也證明有價值。如果一個人覺得事情有價值，但是溝通起來受眾卻沒受到誘惑，固然可能是受眾缺乏遠見，但也可能是自己認知就有偏差。

哪怕是真正有長遠價值的事情，作為領導者要推行下去，往往也要考慮短期如何調動人，如何創造誘惑。否則可能很難推動。畢竟大多數人，是很難有那個能力，在缺乏短期情緒價值的情況下去實現長遠目標的。

那麼到底如何讓受眾感受到價值和誘惑呢？最基本的方法就是讓受眾切身體驗。

在保時捷的銷售教材中，有句話叫做」the best sales of Porsche is Porsche」(最好的保時捷銷售，就是保時捷汽車)。也就是說如果產品出色，讓客戶去體驗，那就是非常好的銷售。

在喬布斯啟動蘋果專賣店的時候，分析師大多不看好這個做法。他們的依據是，分析其他零售店的數據，得出結論這個不行。

但喬布斯的重點並不是「其他零售店怎麼做的」，而是「如何讓用戶得到高質量的體驗「，一方面是創造環境讓用戶充分體驗產品，一方面也考慮客戶服務的體驗。因此在參考時，他更多的關注類似於麗茲卡爾頓之類提供一流客戶服務的地方，而不是電子產品的零售店。

在那個時代，大多數電子產品零售店的重點是」推廣產品」，而不是「幫助用戶體驗」。進去就有種被推銷的氛圍，而不是可以安靜下來體驗產品。

今天我們再去逛商場，一個明顯的趨勢是，商場更多的在為「體驗」而設計，傳統的推銷式櫃檯越來越少了。在這方面，喬布斯時代的蘋果，幾乎為各行各業提供了一個參考的榜樣。

同樣的，像蘋果產品發布會，在喬布斯時代也做成了一種頂級的體驗。

體驗式營銷之所以契合蘋果這樣的頂級品牌，也是跟他們的「頂級產品」模式密不可分。產品自身有強悍的競爭力，那麼僅僅是讓用戶去充分體驗，就有強大的銷售效果了。反過來為什麼那麼多企業拚命去「推銷」，跟醜媳婦難以見公婆，有密切的關係。

理解了這一點，我發現儘管單純挖掘蘋果、保時捷他們的營銷模式，可能能夠挖掘出一些東西。但真正難的部分，是那一整套系統，包括企業文化、產品能力、人員、資源配置等等所有這些，最終產生的持續「打造頂級產品、服務、體驗「的能力。

離開這些冰山下的部分，只學技巧，就很容易形成諸如喬布斯發布會搞得很有派頭，我們也就這樣弄。一個大大的劇場和屏幕，然後站在那裡宣講。這些有沒有用，應該也有。但是不是最本質的東西，恐怕不是。

這就像很多老闆，學中國共產黨，學到的是讓教育員工有奉獻精神，要吃苦。但是翻開毛選，幹部要仔細調研實事求是、要從群眾中來到群眾中去，這些管理層應該做的基本工作，貌似沒有幾個老闆會去做。

銷售、關係與產品

關於保時捷、蘋果這樣的「讓客戶倒追」的企業，和大多數企業相比，在資源配置上，有一個關鍵性的差異。

大多數企業，是這樣的：

他們最大的精力，在銷售上。賣的非常賣力氣，但是效果不佳。

而」倒追型企業」，則是反過來。

他們主要的精力，在產品和關係上，在直接銷售上投入的精力很少，反而能夠吸引客戶。

這裡談的關係，不是什麼請客吃飯，而是更廣泛意義上的，跟客戶深層次的鏈接，例如：

• 深入的調研、了解客戶
• 提供高質量的服務

其實體驗式營銷，也是跟客戶建立關係。例如蘋果專賣店，給客戶體驗環境，是幫助客戶更深入理解蘋果產品，這也是在推動雙方的關係。

關係質量和產品質量，兩者也是相輔相成的。比如越了解客戶，那麼做出超出客戶期望的產品，就更有可能。跟客戶有密切的互動，那麼產品質量改進也往往更快更准。

從客戶關係的角度來看，一家公司的市場、銷售和客戶服務部門，都是經營客戶關係的部門。

市場部門，負責是客戶群體角度的關係，例如調研整體客群的需求。

而銷售部門和客戶服務部門，從基本職能上，更多的是負責客戶個體層面的關係。例如當用戶進了蘋果的專賣店，這時候更多的服務人員關注的，是1對1幫助潛在客戶。

這個模型放到領導者身上，也是差不多的。

如果一個領導者，重點就在於」管教「員工，注意」管教「是在銷售，把自己的想法加於他人。那麼基本上也就沒多少領導力，很難激發人的內心動力。反之頂尖的領導者，更多的會去關注自身的提高（產品），以及建立高質量的關係，例如跟員工的交流互動、提供高質量的服務。

大路貨與高端產品

在銷售上有個悖論。就是你銷售的越多，你在對方心目中的價值感越低。

什麼樣的貨叫賣最勤？我家附近有條馬路，每次走過去都聽到大喇叭在放「最後一天走過路過不要錯過「。這種我們稱之為大路貨。

」銷售「不僅僅是直接賣產品，任何時候你想要讓他人按照你的想法行事，都是銷售。領導者不可避免的要銷售。

有次我看到有人追求女神的對話，大致是這樣的：

男：周六有空一塊吃飯嗎？

男方所有語言，基本上都可以歸納為」在銷售」。

只要你想要影響他人，就不可避免的有銷售。但是怎麼銷售，卻是個大問題。大多數人的思維，有意無意的，都受到「大路貨銷售」的影響。

大路貨銷售思維是「拚命表達我的需求」，例如到處叫賣。問題是，成功銷售的核心是「激發他人的需求」。方向出了問題，成效自然也就難以保障。

在iPhone4發布時，部分手機出現了天線質量問題，客戶和媒體反應強烈。喬布斯講了4句話，作為回應：

我們不完美，手機不完美。我們都知道這一點，但是我們想要讓用戶滿意。

對於大多數企業，遇到這事，恐怕會低姿態的各種道歉。但這裡喬布斯，表現出領導氣質（有自己的規則），不卑不亢，平息了事態。這也是高端營銷非常重要的一點，就是心態上跟客戶往往是平等甚至更高一些的。反過來，大路貨的營銷思維裡面，往往是自身就覺得自己廉價，把自己放在一個」低價位「的位置上。各種叫賣、各種無條件滿足客戶要求，都是這種」低價位心態「的反應。

當然，看喬布斯這個」領導氣質「的回復，要整體來看，蘋果在打造高質量產品，以及建立深度客戶關係上面的卓越表現。在強大的產品和關係基礎上，當遇到質量問題，喬布斯需要「銷售」的時候，客戶還是接受了這個不卑不亢的說法。

高端產品營銷的內在思維，是「我們是高價值的」。而在產品質量和關係質量上的投入，是確保這個思維成立的邏輯基礎。忽略產品和關係基礎，單獨去模仿一些高端營銷的行為，就很容易變成兩種路線：要麼是裝逼，要麼是行騙。例如沒有高質量的產品，就搞飢餓營銷，想要通過稀缺創造價值感。

倒追理論體系建設的開始

對保時捷和蘋果的研究的結果，讓我大開眼界，覺得「這才是銷售和關係的方向」。

然而，保時捷、蘋果公司，他們是世界頂尖的品牌。他們的成功，很大程度上是基於現有的一流的產品、品牌基礎上的。那麼對於大多數人，沒有這樣的條件，是不是能夠在銷售和關係中，做到讓人倒追的效果呢？

固然，從原則層面，諸如「一個中心兩個基本點」，這些幾乎在任何地方都有指導意義。然而如果要真正貫徹落實，那就需要在基本原則基礎上，產生一套可以落地的理論和實踐體系，而在那時，這些並不存在。因為我決定在這方面，展開探索。這個探索的最終成果，也就是倒追關係學。

鑒於「銷售和關係」的範圍之廣，貫穿了各種人類的活動，在一開始就抽象出適用於各個領域的整體框架，簡直是不可能的事情。因此我的探索，是從具體的領域逐漸展開，最終歸納出適用於更大範圍的知識體系。而第一個我運用倒追思維，系統化的去打造理論和實踐體系的領域，是在求職領域，一個幾乎所有人都有經歷的場景，一種特殊的銷售活動。

我的第一個目標是，幫助求職者實現「讓僱主倒追你」。

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《90天塑造高情商領導：從管理人力到贏得人心》連載中，關注公眾號"倒追學堂"及時獲取後續內容。