90天塑造高情商領導：從管理人力到調動人心(5)

工作氛圍的變化

在進入微軟一年多之後，團隊換了一個老闆，氣氛也就發生了翻天覆地的變化。

以前員工整體是士氣高昂，在新老闆管理下迅速下滑。

記得一開始跟新老闆的一次談話，我問他對我們的工作怎麼看。他的大意是說：「這都挺簡單的，沒什麼難度」。

他說這話的時候，根本就沒有我們當時類似的經歷。已經就覺得「挺簡單」。如果說第一任老闆是各種肯定員工的工作，讓員工覺得挺有意義。現在完全就是反過來了。

以前整體來說員工是」心甘情願的主動工作」，現在變成了老闆催著還不樂意。

當時有一天，我看到我的一位同事，在讀一本書，大概名字類似於《管理的XX個誤區》。我就問他：「難道你想上位了？」他說：「我只是想看看，我們老闆符合其中多少條」。

在那一刻，我開始意識到」領導力「的重要性。可能一開始進入微軟，就遇到第一人老闆和當時的氛圍，覺得微軟的整體就是這樣。換了一個老闆，切身體驗之後，我才發現，可能一開始的情況，也並非平均狀況。這個世界上，高情商的領導者，非常少。

有對比更容易有領悟，我開始去研究一個問題：為什麼以前的老闆做事讓人覺得很舒服很受鼓舞，而新老闆恰恰相反。

誇獎他人的FFC法則

那段時間我經歷了非常大的失落，各種被否定，感覺自己做了很多事情，卻缺乏意義，很多抱怨。

我把過去一年的時間，前任老闆的郵件全都翻出來，結合郵件去復盤他的言行，看他到底是怎麼發揮正向引導力的。產生了非常多的心得。

其中一個是關於如何誇獎他人的。我結合他的案例，以及其他幾位在這方面很擅長的同事的案例，總計出了誇獎他人的三個要素，我稱之為FFC法則。

所謂FFC，是你的誇獎中，應該包含的3個要素：

• Feeling：感受
• Fact：事實
• Compare：對比

讓我們看一個簡單的例子：

你的服務很贊！

這個只有一個F：感受。

如果我們這樣說：

你的服務很贊啊。每次杯里的水剩的不多時，你就補上了。其他人通常是等我要求加水，才過來。

在這句話里，包含了：

• 感受：你的服務很贊。
• 事實：每次杯里的水剩的不多時，你就補上了。
• 比較：換一個人，通常是等我要求加水，才過來。

忽略了這3個元素中的任何一個，往往你的誇獎效果，會大打折扣。

再分享一個案例。

2008年，我參加國際青年成就（JA）的公益活動。

我和7、8名來自500強公司的志願者，到上海外國語大學，給學生做一個公益的求職課程。課程在周日進行，持續5周。

我是志願者團隊的組長，需要負責整體的協調工作。

在課程結束後，我收到了Lucy（化名），學生志願者團隊的負責人，發來的郵件。

如下是我的回復郵件。

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Hi Lucy

看到這封郵件很感動。

過去的兩年里，我每次做完什麼事情，都是很開心的告別。因為我總覺得未來很精彩，很多事情可以嘗試，總是急不可待的想向前沖。

可是這次我有些沮喪。這次JA是我兩年里，第一次想讓時間停下來。

其實感動不是從收到這封郵件開始的。在國慶節與你第一次討論CG的時候，我就覺得你很不一樣，因為你總是在談如何提高課程的質量，怎樣才能讓同學們有更多的收穫，總是在想著怎麼去幫助別人。即便如此，在整個課程中你還是大大超出了我的預期，無論是對工作的熱情與承諾，還是才華與創意。

謝謝你。能夠與你一起共事，是一件非常幸運的事情。

John

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讓我們來看看，這3個元素：

1）感受

• 看到這封郵件很感動。
• 我有些沮喪。
• 能夠與你一起共事，是一件非常幸運的事情。

2）事實

你總是在談「如何提高課程的質量」，「怎樣才能讓同學們有更多的收穫」，總是在想著怎麼去幫助別人。

3）對比

• 過去的兩年里，每次做完什麼事情，都是很開心的告別 => 我兩年里，第一次想讓時間停下來。
• 國慶節與你第一次討論CG的時候，我就覺得你很不一樣 => 即便如此，在整個課程中你還是大大超出了我的預期。

怎麼樣，是不是真實具體了？

從等待激勵到激勵他人

回過頭去，研究完前任老闆一年的郵件，我看出了很多他做事的方法，也明白了以前覺得理所當然的事情，其實背後有很多的努力。

也想清楚了一個問題。

我覺得自己沒有得到足夠的認同，期望他人的認可、激勵。這是一種普遍的需求，至少我的同事當時也表現出這種需求。

反過來，能夠在這方面提供價值的人，卻是非常的少。那麼，與其在這裡感嘆缺乏認可，不如行動起來，去激勵他人。這樣我也是在提升自己的價值和能力，路才能越走越寬。一味的抱怨沒什麼用，反而損害心情和關係。

因此我決定把領導力，作為自己能力提升的一個重點。而如何誇獎他人，這是第一個重點訓練的技能。

因此在總結出FFC法則之後，那段時間我拚命在各種場合，訓練我的誇獎能力。例如吃個飯也要觀察一下服務員，找到優點誇獎一番。

這樣下來誇獎能力突飛猛進，基本上30秒之內就能讓人眉開眼笑。當然這事情最大的難度在於，你需要有發掘優點的能力。但持續做下去，跟其他事情一樣，總是有方法和經驗。

中國人在這方面挺有趣的，就是通常不大習慣接受他人的誇獎，因此往往一開始會習慣於綳著表情。但如果你的誇獎到位，他們就很難憋住。我那時候的一個樂趣，就是看著一個人強行忍住表情，然後突然間難以抑制。

由此我跟新的同事一起電話會議他的客戶。剛剛語音不到一分鐘，同事就消息我說：」John太牛逼了」。

我當時忙著電話也沒有理他，下來後我問他怎麼啦。他說」你把客戶誇得很開心啊，不到30秒，太牛逼了「。

我是完全沒意識到這事情，已經成了習慣。

有次我出去吃飯，看到一位同事和他太太，他們準備去看電影，於是我們一起去吃KFC。

然後我就當著他太太的面說我同事怎麼怎麼好，在公司裡面怎麼受到重視，怎麼給了我很大的幫助（的確很大的幫助）。然後我就看到同事和太太一臉的開心，而且不時聽到同事說諸如」兩段」、」三段」，其實一開始我沒懂什麼意思，後來他說到「八段」、」九段」，我明白了。反正好幾分鐘的時間，他們臉上笑就沒聽過。

我的感覺就是」媽呀，神功已成，哥可以出關了」。

在這個過程中，我進一步感覺到，他人的情感，很大程度上是有辦法去影響的。而且你能夠看到正面的在影響一個人，反過來也容易讓自己有價值感，同時處於更好的情感狀態。因為人的情感是會互相影響。

通過這件事情，我也逐漸走出低迷的狀態。

這其實也是正向思考和正向激勵，如果一味停留在抱怨、不滿，通常就是負面情緒淤積。但把問題當作機會，既然大家都缺少激勵，我就去鍛煉這個能力創造這種價值，那麼自身情緒提升了、能力提升了、關係提升了，現狀也就有了改變。

弗洛伊德說，人類有兩種最強烈的需求，性和想要變得重要的渴望。誇獎他人，很大程度上就是讓人感受到「我的重要」。想要被肯定認同，是人類一種基本的慾望。因此持續的去認同他人，也是」成就他人」的一個基本方法。這也是高情商領導者的一個普遍意識與行為。

另外從誇獎他人中，我意識到的一點是，如果你真的要誇到位，那就必須去關注一個人，了解他的優點。也就是說，誇獎行為本身會驅動你對一個人的了解。因此人們之所以喜歡被誇獎，一方面是表面的認同，一方面是他們也會感受到，對方在真正的關注他們。

反過來，像我新的老闆，對我們的工作並不熟悉，就直接說「那有什麼難度」。這種迷之自信可能讓人覺得不舒服，更重要的，背後隱藏的是，新老闆並沒有真正重視我們，甚至連問問我們」日常工作怎麼樣，有什麼挑戰「都沒有。

堅持「誇獎他人」的背後，是在逼迫我真正去關注他人，並且放在正面因素上，這其實也是在培養或者強化「關心他人」的思維和「關注正面」的思維。所以我覺得這是每一個領導者，都應該去實踐的必修課。

公益教育

當時我的前老闆，除了工作還在做公益項目，而且做的很出色。

我那時候既然對領導力感興趣，很多話題就會開始往這方面引。記得當時我問了他一個問題，自己做公益項目帶人，和在微軟做經理，有什麼差異。

記得他說了幾點，大致是：

1）在微軟，員工的專業水準是一流的，往往比他更好。因此他更多的只要做好經理的工作，例如爭取資源、管理質量標準等，不會過多的操心員工的工作細節和質量。反過來，做公益項目，加入的人的基本素質，要比微軟員工低。例如寫程序不知道怎麼寫，很多時候因此要介入到細節。

2）本身當時微軟員工，往往是自我驅動的。而且作為經理擁有權力和資源，員工拿工資也有基本的認知要幹活，因此調動員工容易。反過來，公益項目，大家是憑著熱情來的，又沒有錢拿，以至於在公司裡面最基本的，靠金錢和權力去調動人的方法，失效了。哪怕別人做的不好，可是沒要錢啊。多批評幾句說不準乾脆就不做了。這種情況下，那就只能更傾向於通過激發人內在的動力，來推動項目。

他最後說，如果想要鍛煉領導力，領導公益項目是非常好的渠道。因為排除了權力和錢的因素，那就逼迫你去挖掘人的內在動力，提升「讓人心甘情願的跟隨」的能力。

天龍八部里有一段，段譽和慕容復交手，喬峰對段譽說：「你的六脈神劍威力巨大，但是你不熟練，轉換有空隙，不如單使一路。」

金錢和權力，有巨大的力量。在最終使用的時候，綜合應用發揮效果最佳。然而對於學習提升，很多時候往往卻是要放棄這些專攻內心，才能有效的升級直達人心的本質的能力。

對於迷信「有權力別人就會服從我的」，其實有了權力往往他們也沒有安全感，總覺得別人只是因為權力而聽從；同樣的對於「有了錢我就有女人」的人，往往有了錢他們還是沒自信，懷疑女人只是因為錢和自己在一起。

當時我花了很多精力去做公益教育方面的項目，一方面是鍛煉溝通、管理等影響能力，另外也是因為從我自己的經歷，覺得教育體系實在是有非常大的問題。例如對於職業發展，人生最大的問題之一，基本上都沒有什麼教育，靠自己去摸索，成本非常高。所以我很願意去做一些職業類的、跟學生交流的事情。

動力最強的兩種人

領導者的一個基本任務，是尋找有主動性的人，以及激發人的主動性。有兩種類型的人，通常主動性是最強的。

1954年，心理學家馬斯洛出版了《動機與人格》，其中提出了馬斯洛需求層次模型。

在模型中，作者將人的需要，從高到低劃分為5個層次：

5) 自我實現需求（如發揮潛能、實現理想）

4) 尊重需求（受到尊重與肯定，包括自我尊重如獨立、自由、自信、成就等，以及社會尊重如名譽、地位、社會認定）

3) 愛與歸屬需求（愛情、友誼、性親密、歸屬感等）

2) 安全需求（對保護、秩序、穩定的需要）

1) 生理需求（對食物、溫暖、性的需要）

馬斯洛認為，上述需求關係是由低到高依次排成一個階梯。當低層次的需求獲得相對的滿足後, 人們的注意力就會集中到高一層次的需求上去，高一層次的需求就佔據了主導地位，並成為驅動行為的主要動力。不同的人、在不同時期的需求不同，但是都有一個決定他們行動方向的主導需求。

例如我們覺得餓，這時候找飯吃可能就是核心關注點。所以有句話」倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱」，也是講一個人底層需求基本滿足，更可能去尋找上層的進步。

通常來講，在馬斯洛需求矩陣，最頂端和最底部的人，有最強的動力。

例如一個人很餓，那麼其他什麼都不做也要找食物。

而如果一個人在追求他自己的夢想，那也有大多數人難以企及的動力。

這裡一個非常出色的領導榜樣，是中國共產黨。

在上個世紀20、30年代，共產黨的核心目標群體，是農民。當時的農民是吃不飽飯，屬於基本生理和安全需求難以滿足。用」老鄉參加紅軍分田地「這個號召，相對來講調動人還是比較容易的，畢竟飯都吃不飽的時候，哪裡管其他那麼多。

但問題在於，這樣的人一旦滿足了基本的溫飽需求，往往就滿足了，很難有進一步的動力。要麼就像李闖王進了背景，手下各種搶劫，難以約束。

共產黨的牛逼之處在於，給這一群本來飯都吃不飽、字都不認識的人，賦予了理想，」要建設新中國「。從而讓人們有了更長遠的目標和鬥志。歷史上好像沒有任何一次農民起義，能樹立農民軍隊對國家和社會的整體責任感。

頂級的高情商領導，往往是有如下的能力:

• 調動不同需求層次的人的能力
• 推動人的需求層次上移的能力
• 在人的需求層次上移之後，繼續影響和服務對方的能力

例如中共，既能夠調動求溫飽求活命的農民(生理與安全需求主導)，也能調動心懷救國救民理想的精英(自我實現主導)。

當然，即使有全面的能力，往往還是有自己最適合、最容易調動的群體。

低情商的領導，通常是只能滿足特定需求層次的人。例如，很多層次低的老闆，只能管理經濟能力不足，停留在基本的生理和安全需求階段的人（這些人單純為了錢可以忍受老闆的低質量管理）。問題是，真正可以被稱得上精英的那批人，很難是在這個階段的。所以哪怕有些老闆看上去有錢，但是就是難以吸引一流的人。

反過來，可能另外有些人，已經到了自我實現階段，自己很出色，自我驅動，也只能跟同樣層次的人工作。

打個比方，低情商的領導挑食嚴重，而高情商的人相對就廣泛很多，儘管依然有自己的偏好。

對於只能吸引到停留在低階需求上的人的管理者，鑒於一旦對方需求層次升級他們就難以把握，那這些人在管理上，通常有兩個策略：

• 持續的招募在該層次上的人，用來代替需求升級的人
• 想辦法讓人停留在該層次上

例如如果一個人是因為經濟狀況不佳、缺乏能力因此不得不工作，那就始終維持對方的這種狀態，甚至可能有意識的打壓對方向上發展的趨勢。

這就像部分婚姻中，缺乏自信的男人，生怕女人有情感方面的需求向外發展，因此阻礙女人開拓社交圈，把對方封閉在家裡，各種思想灌輸，讓對方認為離開自己就很危險沒好日子過。

X理論與Y理論

美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈，1960年在其所著《企業中人的方面》中，提到了關於人們工作源動力的兩種理論：X理論與Y理論。

• X理論：多數人是懶惰的、缺乏能力、逃避責任、厭惡工作的，激發員工工作動機主要是金錢獎勵、強制管理、懲罰錯誤。
• Y理論：如果給予適當機會，一般人也會喜歡工作、追求上進、渴望發揮才能、願意承擔責任，他們也有非常大的潛力，激發員工工作動機，需要引發員工的內在動力（自尊心挑戰性、自豪感、自我實現等）。

在X理論和Y理論中，關於「人類本性」的假設，正好是對立的。那麼到底哪一種，更加接近於人類的現實呢？

事實上，這兩者都是人性的一部分。但是，基於X理論的管理，往往只能得到人力；而基於Y理論的領導，才能贏得人心。

大多數工廠是典型的X理論實施者。流水線的工作環境，把職責分的很細，你在流水線上只管做好自己的事情，而新任務的到來是強制性的，如果你不處理就會開始堆積。多做多得，出了問題罰款。不需要你有什麼創造性，你只需要做好規定的事情。

這種管理方式，也存在於絕大多數的企業中。例如基於打卡嚴格考核上下班、老闆給你布置任務，不需要你思考，只要執行（X管理的老闆喜歡給員工灌輸「沒有任何借口」之類的理念）、公司規章了寫了一大堆「做錯了什麼事情要受到什麼懲罰」的條文，但是關於「如何激發員工的內在動力」是不受關注的話題。

我畢業後工作在一家軟體公司，典型的X管理機制。因為員工遲到比較多，公司HR出了一個規定：以後如果早上員工打卡遲到30分鐘，那就等於上午沒來上班，扣掉整個上午的工資。

這樣是不是員工就積極上班了呢。

恰恰相反，以前我們遲到了一點，還會趕著來。現在反正去了也沒有工資，那就乾脆不去了吧，大不了扣半天錢，反正公司的工資也就那個水平，餓不死也活不好。執行了一段時間，部門經理們開始抗議，說以前員工遲到但不誤事，現在好了上午有些急事但找不到員工，反而耽誤工作。

這個世界上大多數管理者，頭腦裡面僅僅有X理論。這類人典型的特徵就是，員工有問題，來制定一個懲罰制度。然後經常搞出來，結果適得其反。

上次有做HR的學員問我一個問題，有一個新員工，剛上崗兩周就大幅度遲到三次，該怎麼辦？

我問她：你覺得該怎麼辦？

她說：「我準備找他談談，說明公司的制度，要求他改正，否則可能會面臨提前結束試用期。」

這就是典型的X理論，用」懲罰「解決問題。你這樣做，你覺得員工心裡爽嗎？

那麼到底怎麼做更好呢？

我跟她說：」你應該去問他，某某某，我看你剛工作兩周，就遲到三次，而且時間比較長。請問是不是剛換工作，遇到什麼困難了。有什麼公司可以幫你的地方嗎？「

前者是公事公辦通知和準備懲罰，後者是關心個人提供幫助支持。各位覺得如果你是員工，你覺得這兩種溝通方式，哪種你更容易接受，更容易跟公司建立良好的關係？

Y理論的核心，是相信和激發員工的責任心、潛力，以員工內在動機為核心的動機來源。

在互聯網這樣的技術行業，需要高度依賴於員工的創造力的公司，往往會更多的基於Y理論進行管理運作。事實上，如果一個組織的競爭力高度依賴於員工的創造力、責任心、主動性、思考，X理論基本上是沒法立足的。因為你能夠監控一個人每天在公司呆多少分鐘，但是卻沒法確保他們真正的把頭腦和心投入了進來。而創造性工作的質量，很大程度上決定於心和腦，而不是體力活。

基於Y理論管理成功的企業，最大的特徵就是」員工充滿了主人翁責任感「。

儘管高技術公司由於其特性，相比傳統企業更可能採用Y理論的管理方式。但這並非技術公司的專利。事實上，Y理論的一個基礎就是「相信大多數人有潛力、有主動性」，因此即使在人們覺得低層次的群體中，也能夠成功實施。

中國共產黨和紅軍，可以說是中國最成功的創業公司：從幾十個人的小組織，成為中國的執政黨，然後帶領中國成為世界第二的經濟體。

共產黨是在戰爭中打下來的天下，紅軍的基礎是沒有受過什麼教育的貧苦農民。但是他們做到了一件非常牛逼的事情，就是讓員工（士兵）充滿了主人翁責任感。同樣的一個士兵，在軍閥部隊或者國民黨部隊中表現懶散，到了紅軍這邊就充滿了鬥志。

美國作家史沫特萊寫過一本書《偉大的道路：朱德的生命和時代》，是關於朱德的傳記。建議各位有空可以讀一下。如果說中共是創業公司，那麼毛是CEO、朱是CTO。其中有這麼一段：

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紅軍就在這塊高原休息、洗澡。他們把破爛衣服縫補好、又下鍋煮過，用以消滅一直折磨著他們的虱子。他們治療受傷的腳，又用結實的繩子打成涼鞋，鞋底和鞋幫有不同的色。他們的教育一天也沒有停過。每天早晨，可以看到一連一連的隊伍在出操或者演習，一天兩頓飯，第一頓吃完後，他們就聽軍事指揮員或政治領導人講課，或者舉行討論會。

普通的教育課目，例如閱讀和寫作，當時並沒有象後來那樣作系統的講授，但就在這土地革命開始的時期，指戰員們也設法抽出時間來掃除文盲。鉛筆和紙張十分珍貴，大家常常圍成一圈坐在地上，用細樹枝在地上寫字和寫數碼。

但紅軍最有力量的教育方式、並且是它一向所用的方式，乃是總結過去戰鬥或戰役的會議。這些會議每一個戰士每一個指揮員包括朱德和毛澤東參加。一切等級都沒有了，人人有充分發言的權利。不但討論一一一必要時還批評一一戰鬥或戰役，是任何指揮員或戰上的行為，都可加以批評。當然，如果批評失當，人人可以為自己辯解，如果批評是正確的，他們就要受到司令部的處分。

朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰鬥中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級並接受再教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的性質同舊封建軍閥軍隊有什麼不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。

在同樣的會議上，新的戰鬥或戰役計劃也提交全體討論，朱德十分重視大家在會上提出來的問題或想法。

「我們指戰員雖然在戰鬥中接受任務，可是我們從不像國民黨軍隊那樣，只讓他們奉命執行而不了解其中意義，我們是一支正在建設未來的人民革命軍。」

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在X理論中，管理者的關注點是「管教」；而在Y理論中，領導者的重點是「激發員工內在動力，推動員工成長」。

在紅軍初創的時候，領導者就設法抽出時間掃除文盲（當時的農民基本上都是文盲）。組織全員參加的戰鬥總結會，總結經驗教訓，培養士兵思考能力，提升他們的業務水準。

朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰鬥中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級並接受冉教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的牲質同舊封建軍閥軍隊有什麼不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。

今天我們的條件，可以說比那個時代好到不知道哪裡去了。有多少領導者，有這樣的見識，把「幫助員工成長」作為頭等重要的任務？

同樣各位可以看到，紅軍不僅僅是簡單的「布置任務」，而是會把戰鬥計劃交給全體討論，讓員工參與進來，同時也讓他們了解更大的意義所在。

閱讀和觀察那些一流的領導者，我發現他們有一個共同的特徵，就是會讓員工產生「工作的自豪感」。這種自豪感往往來自於」在自我之外更大的意義「，對於紅軍士兵可能是」建設新中國「、對於上個世界六十年代的美國人可能是」將人類送上月球「、對於技術公司可能是」我在創造改變世界的產品「、對於海底撈可能是」我給了客戶超出期望的驚喜「。

激勵的層次與正負方向

X理論與Y理論，和馬斯洛需求金字塔，有密切的關係。

• X理論：底層需求主導、負面激勵主導
• Y理論：中上層需求主導、正面激勵主導

例如在大多數流水線企業中，基本的計件制工作，」多勞多得「，核心激勵是金錢。對於工人來講，這是養家糊口的關鍵，更多的在生理和安全需求層面。

而這樣的企業，通常把」懲罰制度「定得很細，執行嚴格。反過來除了「多勞多得」這種基本的計件制，很少系統思考如何正面激勵員工。最終在執行層面，通常是負面激勵導向的，例如這樣要罰款多少，那樣要罰款多少。

反過來，前面我談到的在微軟的第一任老闆，明顯是正面激勵驅動。例如肯定員工的工作、支持承擔更大的責任、培養員工能力。

而在層次上，更多的關注工作的樂趣、意義等。

以前有個熱門話題，就是90後的管理，覺得非常難以管理。例如60、70後當年只要有工作，能吃苦、能服從，而90後更關注開不開心、有沒有意義，覺得不對就跑了。

其實背後是隨著中國經濟的發展，新一代的人，整體生活環境比以前好，在需求層次上往上移了，開始關注中上層的需求。而以前60、70，往往是被生理和安全驅動。所以，傳統的X理論那套模式，不管用了。

而從另外一個層面，經濟發展驅動力的重點，已經從「生產」轉向了「創造」，知識型創新型的企業，要激發人的主動性，靠負面激勵和基本需求驅動，也是不行的。

所謂能量越低越穩定，在馬斯洛需求矩陣底層的人，穩定但能力低；在馬斯洛需求矩陣高層的人，不那麼容易管控但能力高，而傳統X型管理方式，很難實現對高能力高驅動人的有效管理。而直到今天，很多管理者的學習方向，還是基於傳統的理念，甚至可能是諸如帝王術之類的封建時代的權謀，難以跟上新時代的趨勢。

身份認知與自我實現

在知識型、創新型組織中，最能全身心投入的，是在馬斯洛需求頂層，也就是自我實現的員工。

我在微軟的時候，明顯的一個感覺就是，當時我周圍的同事，很多人是真心熱愛技術。因此工作的時候非常有樂趣，這是一種自我實現。因此哪怕加班研究技術，也不是痛苦，而是樂趣。

自我實現這件事情，跟一個人的自我身份認知，有很大關係。例如，共產黨成功的樹立了農民士兵」新中國解放者」的身份，一旦人們接受了這個設定，那麼工作就擁有了強大的自我意義。

凱撒曾經對士兵說：「諸位是羅馬公民」。對於士兵而言，」羅馬公民「是他們的身份認知，那麼承擔對羅馬的責任就成為了一個比較自然的選擇。

我剛進入微軟的時候，曾經一次遇到客戶的問題，覺得很有挑戰性，有恐懼感，於是跟老闆說：」這個問題很難，我們需要找一位專業的人，來處理」。

老闆回答說：「所以我們招了你呀」。

領導者，是設立規則的人。一個人的身份認知，也是一種規則。例如我老闆說這話的時候，其實是在影響我的「身份認知」：你是很專業的，你是可以應對的很出色的。這其實就是在改變我的身份認知規則（我的認知背後是」我不夠專業」)。當然一次很難徹底改變，但是長期下來就很不一樣了。

當時老闆說了這句話，還把我的mentor叫過來，一起討論這件事情怎麼處理。這樣有了思路，我再去處理就有信心了。否則如果只是單純動嘴，缺乏實際支持，最後往往也是空話。

這兩者結合起來，老闆透露的信息就是：「你是有潛力很專業的，需要的只是支持」。這其實是非常重要的、對於員工的定位：一方面整體肯定，一方面行動支持提升能力。只是動動嘴「你行的」，往往是成功學派或者敷衍。

因為老闆這種認同，反而我更加努力，希望自己能符合這個」專業「身份。

從這個角度，負面激勵的問題在於，往往它潛意識裡，關注的是一個人相對比較負面的「身份」。例如前面的案例，有一個新員工，剛上崗兩周就大幅度遲到三次。HR的思路是「我準備找他談談，說明公司的制度，要求他改正，否則可能會面臨提前結束試用期」。

對於員工而言，聽到這種話，可能理解「公司都沒問我怎麼回事，就覺得我是有意的、不守紀律的」。如果長期這樣，很容易強化他這種「不守紀律」的認知。

就像我換了新老闆後，新老闆盯著我們的數據、各種檢查，防止我們作假，各種敲打我們幹活。那我的想法就是」你不就是覺得我們偷懶嗎，好，反正你都這麼想了，那我就能不幹的就不幹，看你怎麼辦」。

老闆拿出管理者的派頭，那反過來我們就強化了」打工者「的身份。不就是打份工嗎，給多少錢我就做多少事唄。從這個角度看的話，哎呀對比其他人，我做的事情遠遠超出拿的薪水啦，那就這樣吧。

其實」努力「和」偷懶「的念頭，」成就客戶的頂級服務「、」打工者「的身份認知，同時都是存在於頭腦中的。區別在於，第一任老闆的正面導向，導致更多的我們的頭腦被」努力」、」成就客戶的頂級服務」這樣的認同所佔據。第二任老闆的負面激勵，導致」偷懶」、」我就是個打工的」這種念頭逐漸佔據上風。這樣一來，積極性的下降可想而知。

從這個角度，一個領導者的基本任務之一，是影響一個人頭腦中，對自我」身份認定」的規則。高情商的領導者，善於讓一個人的自我身份認知，同時有利於自我發展和組織發展。

離開微軟

在換了老闆之後，逐漸的我離開現有職位的想法，也變得越來越強烈。

一方面是覺得工作缺乏意義，自己能學到的東西也越來越少。另外，在從事公益教育的經歷中，我發現自己對教育有很大的熱情。

我覺得我人生最好的學校，是微軟公司。在這裡學到了非常多，成長很快。但那是一個幸運，嚴格的招聘註定只有很少的人才能進入微軟，而即使在裡面，這種環境依然是機遇。至少換了一任老闆之後，就變化很多。

我在微軟學到的很多東西，都跟情商相關。例如強烈的主動性、理解他人的感受、成就他人等等。而這些貌似在我進入微軟之前，從來沒有真正的體驗過，更談不上在這方面成長。

我想做出高質量的教育，即使沒有我這樣的機遇，人們依然可以實現類似的升級。儘管沒想清楚這個最終這個教育會是什麼形態，但這是遠遠超出我當時的能力範圍。因此我想進入培訓行業，從做培訓師開始，積累在教育培訓方面的經驗。

這個想法一直在心理縈繞，但是沒有下定決心。一直快到下一財年的開始。老闆和我們開了一個會議，在PPT上，寫了十多個業績指標（我們是十多個人的團隊）。

我問老闆：「請問其中，哪一個或者哪幾個，更重要」。

老闆說：「都重要」。

會議結束，我立即搜索了英文的辭職信模板，找了個樣例改了一下。

看著辭職信，回想過往的經歷，感嘆萬千，猶豫了幾分鐘，敲下了發送按鈕。

再見，微軟。

===90天塑造高情商領導===

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