90天塑造高情商領導：從管理人力到調動人心(4)

02-19

客戶滿意度調研體系

情商的一個基礎，是理解和影響人的感覺的能力。我在這方面的基本功，很大程度上來源於，在微軟工作期間持續提升客戶滿意度的訓練。

當時我在微軟公司的服務部門，客戶滿意度是服務部門基本的運營指標。因此，微軟公司僱傭了第三方獨立的機構，通過電話或郵件，調研客戶的滿意度。

這個調研一方面會要求客戶對於整體滿意度進行打分，有4個等級：非常滿意、滿意、不滿意、非常不滿意。另外也會開放式的詢問客戶的感受。

最終的結果反饋到運營部門，運營部門按照各個部門進行歸類，最終會每個部門生成一個匯總報告，包含了客戶滿意度數據，以及具體的客戶反饋中任何不滿意的地方（可能包括本身客戶整體滿意度高，但是信息中有具體問題的，比如客戶打分非常滿意，但是反饋中覺得反應慢之類）。

基於這樣的數據，從運營部門，到具體的每個服務部門，再到每個員工，對於每個存在問題的客戶反饋，包括：

1）客戶滿意度不是」非常滿意」的（哪怕是」滿意」，也說明存在問題)

2) 儘管」非常滿意」但具體反饋信息中包含了不滿之處的

每個層面都要進行研究分析，思考改進方案。例如公司運營層面，偏向於比較頻繁出現的系統性問題。反過來部門和員工層面，偏向於跟自己相關的那些案例。

每周經理會跟員工有1對1會談的時間，通常一個基本事情就是看數據，討論客戶滿意度調查中出現的問題，改進方案等。

這件事情在一開始我非常不習慣，甚至可以說是一種煎熬，尤其是你覺得自己做的不錯然後卻看到各種負面評價。但是它卻是推動我的情商升級的一個關鍵。因為這意味著我持續的得到了關於我的言行的客觀反饋。有了這些反饋，才能建立起言行與他人感受的因果鏈接，這樣才能夠有效提升。

很多人的情商之所以難以提升，是因為他們從來沒有建立起有效的，獲取高質量反饋的機制。所以什麼事情，有什麼樣的效果，往往是他們自己拍腦袋。很多時候就一錯再錯自己又從來不會認識到。所以從這個角度，客戶滿意度調研，是微軟送給我的一份大禮。

但數據，僅僅是整體體系中的一個基本環節。更重要的是，對待客戶反饋的態度和行為。

歸責他人 vs 提升自己

記得剛接觸客戶工作不久，有次跟經理的1對1會議。

老闆電腦上打開這周的客戶滿意度報告，其中一個案例是我的，客戶打了個」不滿意」。通常微軟服務絕大多數都是」非常滿意」，」滿意」已經是問題，」不滿意」算是嚴重的問題。

我看了客戶的反饋，覺得很冤。因為客戶的問題，其實已經超出了免費服務的範疇，應該是收費而且不便宜（我們的客戶是微軟的合作夥伴，針對合夥夥伴，微軟有部分免費的服務和收費的）。那我從幫助客戶的角度，其實是自己額外尋找資源，而且涉及到跟總部的溝通，來來回回我還在加班加點，折騰了一周。結果客戶反饋中是「反應慢，這麼簡單的事情這麼久」。

我說客戶不講理，這個我一開始就已經跟他大致說過了。

然後老闆說：「John，的確客戶並不是都講理的，我們也不追求100%的客戶非常滿意。問題是，我們衡量的是客戶滿意度，不是客戶理性程度。客戶滿意度，本身就是感性而非理性的。一個更出色的服務人員，可能能做到，客戶在別人面前不講理，在他面前就講理了，這也是能力。我們衡量客戶滿意度的目的，是為了更好的提升我們的能力，從而改進客戶的體驗。所以，客戶現在就是這樣了，那我們可以怎麼做，在這種情況下有更好的客戶體驗」。

這是逼迫我去思考啦。其實你要是想，總是多少能想到辦法的，我就想了一些改進措施。例如：

一開始應該非常明確的說，這是收費的內容，我幫你爭取，具體爭取到什麼狀況我再跟你聯繫。這樣好控制客戶的期望值
可以中間發郵件或者電話，告知對方進展。這樣讓對方有相對明確的預期，同時也感受到我是在關心他的事情的
詢問客戶為什麼要做這件事情，搞清楚需求再思考

然後老闆說，很好，下去麻煩你總結一下剛才你說的內容，發郵件給我。

我發了郵件之後，老闆做了批改，提了一些建議，然後就是看執行。雖然上一個案例已經發生了，但是這些怎麼應用到日常的工作中，等到接下來幾周結合新的數據，討論這些改進的執行狀況。這樣就形成了一個」分析問題-改進措施->應用->評估效果->分析問題」的循環。

這事先從領導力的角度談，我覺得有這麼幾個點：

以事實為基礎，例如這裡的客戶滿意度調查報告，有客觀的東西，不是拍腦袋
尋求共識，例如我有抗拒情緒，老闆找到的共識是「客戶不理性，但客戶滿意度本來就是感性的。我們要提升自己」，這樣形成共識，相對就容易推進了
引導員工關注「我們能做什麼能改進什麼」，而不是歸責於外界，正面導向
讓員工自己思考，然後把自己的思考書面化，這是讓員工學著去怎麼處理事情，承擔自己的責任。而不是教訓一通，然後員工可能自己都沒動腦筋。在員工思考的基礎上，再給與自己的建議和想法。
跟進到改進措施的落實，一方面落實可以改進工作，同時這個過程也是提升員工能力，培養工作習慣
通過這件事情，我也意識到其實的確很多時候，有可以改進來提升客戶體驗的，也看到了一些效果，因此也就對這事價值有了認知，對客戶滿意度沒那麼恐懼和抵觸了

對於領導者來講，培養員工提升工作質量和工作能力，這是一個基本的功課。但是很少有人真正落到實處的。比較典型的一種就是：「我跟他說了好幾次都不行，還不如自己干」，你說了人家就能做到？這樣的人有多少，如果有是不是你能夠吸引到呢？

領導，是樹立規則的人。

一個出色的領導者，往往是在某些方面會秉持高標準。沒有高標準很難說能夠打造出色的工作，也難以吸引到一流的人。

例如前面，我老闆說「關注點在於我們如何提升自己「，這就是工作態度的高標準。而堅持高標準的基礎，是領導自己的以身作則參與其中。

另外一點在於，高標準往往來源於對事情深度的理解。例如」客戶滿意度不是理性的，本來就是感性的」，這句話看上去簡單，其實很少有人能夠說出來，這背後有思考的過程。

持續改進客戶感覺

在持續的改進客戶服務的過程中，我有幾個重大的感受。

1）管理期望值

人的滿意度/感覺=體驗-期望值。要讓客戶更高的滿意度更好的感覺，一個辦法是提升他的體驗，還有一個要素就是降低他的期望值。這兩個手段都很重要。

領導是掌控規則的藝術。而人的期望值，就是一種規則。

「好人「的問題質疑，就是他們總是無條件給與，導致他人的期望值很高，總覺得自己要就應該有。這樣無論他們做了多少，對方的滿意度可能都不高，感覺都不夠好。

管理期望值的一個基本工作，是在一開始就設定好範圍，最好一開始起點留餘地，讓客戶有比較低的期望，逐漸的提升。例如前面的案例中，我一口答應幫助客戶，干本來應該是收費服務的事情，結果吃力不討好。還不如一開始說諸如「這是收費的範疇了，我先幫您爭取一下，再給您回復」之類。哪怕一開始客戶有不爽，整體事情後面就容易處理。

當時我有位同事，他有個特長，就是能把人的期望值設定的很低（無論是客戶還是同事），這樣自己工作起來輕鬆，給人的感覺還不錯。當時我累死累活的時候，聽到他的手法，簡直覺得我靠真是術業有專攻，期望值管理超一流。

我的情商在微軟進步非常快，一大基礎是，當時周圍有非常出色的榜樣。就像我的老闆、同事。在對比一下自己和大多數人，有差異就有了方向。一直到今天，回想起當年的事情還能像放電影一樣，一個個案例栩栩如生。這就是環境的力量。這也是高情商領導教育項目的一個基本任務，給大家展示什麼是高情商的溝通和關係處理。很多人不僅僅是沒吃過豬肉，還沒怎麼見過豬跑。

2）正面引導

這個前面已經談過了。例如直接拒絕，有些時候可能是」我幫你爭取「做個正面緩存，讓人感受更好。

3）定期溝通

後來我發現，很多時候花幾分鐘跟客戶告訴進展，甚至聊點無關的東西，要比埋頭干一小時，可能給客戶的感覺更好。因為客戶可能覺得你在意他，也可能有穩定的預期，甚至可能是建立私人關係不那麼好打低分。溝通是推動關係的好方式，有了好關係更容易有好感覺，人是感性的。

這個感悟對社交型人物可能完全不是問題，但是對技術宅出身人可能真是需要提點。

4）搞清楚動機所在

例如一個項目，為什麼客戶要來諮詢，甚至為什麼他要來做這件事情。他的動機是什麼，他對結果有什麼期望。這些都要問。問清楚了，很可能做的很少客戶價值感很高。不問清楚，累死累活才沒啥好結果。

例如，可能有些人，是為了完成老闆的任務而工作，對他們來講，只要能交差就可以；有些人，可能有野心想要往上走，那麼重點就是幫助他們能夠實現這個目標。顯然兩種人非常不一樣。這些都是要去問要去了解的。

我當時經常問的兩個問題：

你為什麼要做這件事情/問這個問題
你期望的結果是怎麼樣的

超出期望

我入職三個月左右，也就是試用期快結束的時候。跟老闆的一對一會議。老闆打開三個月我的數據報告，說：

「我看到你很努力，而且主動承擔了一些很艱巨的任務。你的客戶滿意度數據很低（相對平均），這並不是完全反應真實情況的。但是微軟是一家很大的公司，上層的人並沒有精力去理解每個人的具體情況，更多的只能依靠數據去判斷。因此作為員工，保證基本的數據合格是非常重要的。

我會再給你一個月的時間，如果數據沒有改善的話，我會解僱你。同時，從今天開始對於你覺得沒有把握的案例，可以轉給更加資深的同事處理，這樣來保證你的業績。這樣你覺得可以嗎？」

看著數據也沒什麼話好說，我說理解。

然後老闆問：「你覺得還有什麼我可以支持你的？」

我說沒有，當然心裡比較忐忑。

然後當天收到老闆的一封郵件，通知針對這個情況，晚上下班之後會有一個附加培訓，關於管理客戶滿意度。

記得晚上直接就定了必勝客，在會議室里一邊吃，老闆就給我和另外一個新同事上課。針對最近的案例，結合理論知識，分析客戶滿意度提升的方法，算是開小灶。內容非常的精彩，分享的核心框架我一直用到今天，已經形成了思維習慣。

其中一個核心原則是，不能僅僅停留在滿足客戶要求的層面，而是要主動超出期望。這一條聽上去很簡單，但是結合具體的場景卻是非常的震撼。

關鍵是，當時有種感受就是「人的體驗和感受很大程度上是可以管理的」。

而且當時我感受挺深刻的一點，覺得老闆本身的行為，就是一種「超出期望」。業績明顯低於平均水平，要求改進否則解僱算是正常的。但當天晚上就直接開小灶，非常精華的內容來幫助提升，這是「超出期望」。

讓他人偉大

當時微軟服務部門有個口號」讓他人偉大」(Make others great，MOG)。簡單的說，MOG包含兩層意思：

給他人帶來利益、價值
給他人帶來更好的情感體驗

我覺得更簡潔的一個說法是「成就他人」。

在當年我所處的環境，感受到的這不僅僅是一個口號，而且融入周圍很多人的思維里的價值觀。例如我的老闆做的那些事情，整體來說既是在照顧我的感受，也是實際的幫助我解決問題。

我們講價值觀很重要。其實價值觀很簡單，就是對事物優先順序的判斷標準。那麼怎麼看一家企業、一個部門、一個人的價值觀呢？我覺得很簡單的，就是看當遇到事情的時候，人的第一反應。

如果第一反應是「老闆怎麼想」，那就是老闆為重的價值觀，從企業文化的角度就是老闆文化
如果第一反應是「怎麼偷懶」，那就是偷懶為重的價值觀，偷懶文化
如果第一反應是「這對質量有什麼影響，如何做好質量」，這就是質量文化

當時整體來說，我所感受到的，老闆成就員工，員工成就客戶。這是真正融入到了價值觀裡面的事情。

MOG具體落實到工作上，例如，當跟客戶溝通時，你不僅僅要幫助解決當前客戶的問題，而且要考慮他更深層次的需求是什麼，如何幫助到對方。

例如當時我有客戶，問我相關的文檔資料。我發給她資料，同時思考，如何以後面臨這種情況，她如何可以更好的得到想要的東西。

其實很多資料在微軟網站上都有，只是客戶不一定能快速的發現。於是我同時寫了詳細的指南，概要介紹微軟網站上有什麼類型的資源，如何可以快速的定位搜索等。

這也就是「超出期望」，不僅僅解決當下的問題，也幫助客戶解決未來的問題以及提升能力。

後來客戶給我回信：

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John

收到郵件我非常感動。我知道你們都很忙，你們每天的工作量通常是120%，是非常緊張的。其實我的問題早己經被您解決，您給出這些寶貴的信息，對於我出的問題來說，己經是額外的工作了，占您的時間整理這些信息，這的確使我很受感動，同時這也是我為什麼一直信賴微軟的原因。與微軟合作總會有額外的收穫，總有一種時刻被關心的感覺。

學習微軟的文化和精神：知識共享，我要將以下信息在我們研發部門共享，使更多的人受益，使更多的人感受並學習到微軟的服務和微軟對客戶的這種關心。

再次向您表示衷心的感謝。

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很多人談到情商，覺得是見人說人話，見鬼說鬼話的技巧。其實情商的一個關鍵所在，是一個人的格局。例如是不是願意幫助他人成功、照顧他人的利益、給人帶來更好的體驗和感受。缺乏「成就他人「的意識與能力，也就很難建立高質量的關係。

有女生感嘆，拓展關係圈不容易（排除顏值帶來的人）。其實我覺得很多女性的問題在於，她們把自己定位為」找一個好男人「，關注家庭，缺乏事業心。

事業的基礎，往往是成就一群人。成就人的數量和質量，決定了事業的大小。例如共產黨的事業是解放全中國，比爾蓋茨的事業是讓每個人的桌面都有一台電腦。即使是小小的事業，可能也會幫助到幾十幾百人。

缺乏事業心也就意味著，直接或者間接的，缺乏」成就他人「的願望和能力。而」成就他人，給他人帶來高價值和高體驗「，正是高質量關係的基礎。

在那時候我們每周的會議，一個交流重點就是「如何提升客戶體驗，創造客戶價值」。大家把自己的案例拿出來討論。這對於團隊的幫助也非常大。

例如我現在還記得，當時有同事總結說，我們的溝通一定要個人化，不能讓客戶感覺是跟機器打交道。因為人總覺得機器是萬能的，一旦客戶覺得是在跟」機器「打交道，那麼期望就很高了，例如隨叫隨到，可以隨意發泄；而如果是感覺跟活生生的人打交道，態度就很不一樣。

一直到今天，大多數公司的客戶服務，明顯感覺像是機器。

系統化訓練的重要性

在微軟，圍繞」改進客戶滿意度「的工作，讓我的情商有了大幅度的提高。思考那段經歷，當時我就意識到，提升情商，就跟提升其他科目一樣，系統化的訓練是必不可少的。在微軟的系統化訓練，包含幾個因素：

1）圍繞實際工作案例展開，因此有強烈的現實價值

2）有客觀的反饋，包括對「感覺」的衡量，因此能知道自己做的怎麼樣，建立言行與結果的因果關聯

3）來自管理層的支持和輔導，以及公司制度上獎勵高客戶滿意度

4）」關心他人成就他人」的價值觀，領導關心和成就員工，員工關心和成就客戶（沒有前者就沒有後者）

5）團隊相互分享成就他人的氛圍，彼此交流共同成長

6）一流的榜樣，例如我老闆和周圍的同事，讓自己知道學習的方向、在耳濡目染中看到高質量的方法

大多數人很難靠自己來升級情商，而是需要這種能幫助系統化成長的環境。這也是高情商領導項目的一個基本目的。

當然，微軟那種」調研每個客戶然後收集反饋」的方式，在教育培訓中的成本可能太高以至於很難操作，因此項目會用另外的策略，來實現「系統化的基於案例的訓練」。

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《90天塑造高情商領導：從管理人力到贏得人心》連載中，關注公眾號"倒追學堂"及時獲取後續內容。