90天塑造高情商領導：從管理人力到調動人心(3)

主動精神與分享精神

我剛到微軟的前兩周。經常在走廊上看到兩個實習生，歡快的跑來跑去，一臉的開心和熱情。在第一家公司，我只有在中午大家集體打遊戲的時候，才感覺到有類似的氣氛。當時我就挺感概，覺得微軟真是一家偉大的公司，自己是來對地方了。

那時候部門有鼓勵員工相互分享學習的項目，就是員工有什麼對他人有幫助的，來做講座分享給其他人。我參加了一系列的講座，收穫很大。例如記得當時有同事分享，說在微軟工作，很多時候你尋找到正確的資源，例如找到相關的人，發封郵件，可能對方一個簡單的答覆，要比自己苦苦尋找2小時資料，更有效。而且分享了自己常用的資源，以及如何有效運用資源的辦法。

這些內容，以及那種員工相互分享的氛圍，是我從來沒有體驗過的。公司也鼓勵員工來分享。例如想要做個講座，那就直接在線約定會議室，發封會議通知給部門的同事，大家願意參加就參加，也不需要什麼額外的批准。我以前的頭腦覺得，這些應該都是聽正式要經過管理流程的事情，從沒想過「你想做就做了」。

有次會議，我同事（那時候還是實習生）跟另外一個新同事說，有個求職者的技術方向，正好是新同事擅長的。讓新同事去面試一下他的技術能力。新同事就忐忑的說：「我剛來不大好吧」。然後實習生就回他說：「我一個小小的intern都不怕，你怕啥」，然後就推著他去了。

那種神態、語氣裡面的主動精神，給我印象很深。感覺到的氛圍就是，公司鼓勵員工主動的做事情，而員工也挺有主動性。相比之下在以前的公司，普遍狀態就是被動的完成任務。

正面激勵

當時部門裡有各種項目，員工可以選擇負責一些產品、技術或者項目方向，承擔起出了基本工作之外的責任(稱為take ownership)，被那種主動精神感染，我我就發郵件給老闆申請一個特定領域的ownership。

然後老闆給了我回復，內容大致如下：

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John

剛剛來到公司第一個月，你就主動希望承擔更大的責任，這種精神正是我們所需要的，謝謝你的敬業。

我剛剛和AAA（我的mentor）聊過，他說你學習的非常快，不僅僅是掌握了規劃的內容，而且還將blablabla也同時學習了。這是我們團隊以前從來沒有過的速度，你真是超出了我們的期望。

但是，目前你會面臨比較大的挑戰，一方面產品和技術知識需要鞏固，另外和客戶的工作，本身客戶溝通也有非常多的know how。所以我覺得你現在的重點是首先打好基礎，然後可以做出更大的貢獻。

同時，你並不需要正式take ownership，就可以開始做這方面的事情。你在微軟競爭產品上的經驗，正好能夠幫助同事有更好的理解。BBB正在做一個培訓項目，負責提升大家的業務知識。你可以和他聯繫，看是否能給大家做一個講座，來分享這一塊。

CCC和DDD在演講與培訓方面是專家，如果你想要提升分享效果可以請教他們。

謝謝你的主動意識，期待你的分享。

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這封郵件可以說是教科書式的，讓我們一段一段先來看一下。

剛剛來到公司第一個月，你就主動希望承擔更大的責任，這種精神正是我們所需要的，謝謝你的敬業。

肯定員工的責任感，正面激勵。

我剛剛和AAA（我的mentor）聊過，他說你學習的非常快，不僅僅是掌握了規劃的內容，而且還將blablabla也同時學習了。這是我們團隊以前從來沒有過的速度，你真是超出了我們的期望。

肯定員工的學習速度和熱情，同時讓我感覺到，老闆是在關注我的（跟mentor）交流過。

但是，目前你會面臨比較大的挑戰，一方面產品和技術知識需要鞏固，另外和客戶的工作，本身客戶溝通也有非常多的know how。所以我覺得你現在的重點是首先打好基礎，然後可以做出更大的貢獻。

從員工的需求出發，一方面容易讓人感到被重視，同時其實又是在」引導規則「，把注意力從我一開始的申請轉向基本工作的層面。

同時，你並不需要正式take ownership，就可以開始做這方面的事情。你在微軟競爭產品上的經驗，正好能夠幫助同事有更好的理解。BBB正在做一個培訓項目，負責提升大家的業務知識。你可以和他聯繫，看是否能給大家做一個講座，來分享這一塊。

儘管老闆希望我把精力放在基本工作上，但同時針對我想做額外的貢獻的動機，提供了替代的解決方案，從而滿足或者部分滿足這個原始需求。

CCC和DDD在演講與培訓方面是專家，如果你想要提升分享效果可以請教他們。

對於他提議的替代解決方案，提供實現上的支持，從而讓方案變得更有可行性。

謝謝你的主動意識，期待你的分享。

總結肯定，導向正面結果。

如果抽象一下這份郵件的結構：

1) 正面肯定

4) 針對原有需求提出替代方案（正面引導）

在溝通中，有正面溝通和負面溝通。

例如，以前很多餐廳有」顧客禁止入門「，這就是」負面溝通「，強調負面因素（禁止)；如果看KFC之類的餐廳，通常都是諸如」員工專用「，這就是」正面溝通「，其實顧客看到了，還是知道這不該進去。但背後的心理感覺，卻是不同。

在2000年左右，微軟在中國打盜版，口號是」反盜版「，搞得輿論沸騰。後來微軟的口號是」正版化「。

這些看上去是語言上的東西，但背後往往是思維層面上的。習慣於負面語言的人，通常思維也是負面化的。

負面激勵造就消極、負面的人，正面激勵造就積極、正面的人。反過來，消極負面的人本能就習慣與負面激勵，積極正面的人習慣於正面激勵。於是產生了循環強化效應。

注意這是針對整體激勵結構說的，負面激勵總是存在，簡單粗暴的諸如」殺人償命」。但整體來說，負面激勵是葯，正面激勵是飯。葯來得猛，但副作用大，要是把葯當飯吃，各種問題。

這就像很多家庭，讓小孩讀書的手段，有諸如:

• 不好好學習將來就沒好工作，很慘（甚至給小孩舉各種慘的案例）
• 這麼簡單的你都不會，怎麼這麼笨（羞辱）
• 爸媽對你這麼好，付出那麼多，你怎麼對得起我們（激發愧疚感）
• 體罰（激發恐懼、生理疼痛）

這樣培養出來的人，即使成績還可以，本質上是厭惡學習的。一旦有機會翻身，那就心理上遠離學習這回事情。更糟糕的是，整個人往往都可以很負面。小時候被強力壓制，一旦爆發（例如青春期）就不可收拾。而那種心理層面的思維，更是往往伴隨終生。

有一種簡單粗暴的家長，是「不好就打」；有一種簡單粗暴的老闆，是「不聽話就滾」。只有負面，沒有正面。只有大棒，沒有胡蘿蔔。

高情商領導的一個基本素質，是正面的情感運作與思維模式，以及建立在此基礎上的強悍的正面激勵能力。這也是高情商領導教育項目，希望培養學員的一個核心內容。

建設性溝通

在溝通中，有兩個維度。一個是「推動事情」，一個是」發展關係」。

所謂建設性溝通，是在推動事情的時候同時發展關係。這件事情的難度在於，很多時候人與人之間會有衝突，那麼這時候怎麼處理，就非常考驗建設性溝通的能力。

就從前面的案例，老闆對我的工作的優先順序，和我的焦點是有分歧的。但最終老闆的溝通，既達成了他在我的申請上的立場（讓我聚焦基本工作），同時又推動了我和他的關係（讓我覺得老闆挺關注我、重視我、支持我）。

從」推動事情「的角度，建設性溝通意味著，要思考怎麼把事情往正面的方向、更好的成果上走。例如我的老闆，從工作的角度，最後的方案，既立足於做好」基本工作「，也兼顧了」承擔更大責任「的想法。這個方案其實是要比我以前一味發熱，忽略剛入職有很多事情要做更好的。

所以建設性溝通，一個基本能力是，能夠創造出高質量的解決方案的能力。一個高情商的領導者，他會去思考什麼是」更好的解決問題推動事情的辦法」。從團隊領導的層面，這意味著領導者要調動團隊去找到更好的方案。

好了，這裡面又來了。很多時候真正高質量的方案，是在「打破先有規則框架「之下才能出現的。對於創新型、知識型組織的領導者，帶領團隊「不拘泥於先有規則、資源去探索高質量解決方案」，這又需要領導者對於有形無形的規則，有清晰的認知。

前面講高情商領導教育項目，最適合的目標群體，可能是「技術型領導者」。所謂技術型領導者，我覺得一個基本能力，是能夠探索創造高質量的解決方案。沒有這個全局性的能力，所謂技術能力可能都是花拳繡腿。

從「發展關係」的角度，建設性溝通意味著，要理解人的需求、照顧人的利益、情感、體驗。例如我的老闆，對我的責任感、當前的學習狀況進行了肯定；從我的立場，解釋覺得我有更重要的事情；同時照顧我的」想要發揮更大責任「的動機，思考和提議替代方案。這些，都需要從對方的立場去思考感受，尊重和重視對方。

不論是推動事情還是發展關係，都需要有換位思考和換位體驗的意識和能力。例如老闆說「目前你會面臨比較大的挑戰，一方面產品和技術知識需要鞏固，另外和客戶的工作，本身客戶溝通也有非常多的know how」，這是從員工層面談「你面臨的挑戰」，這樣就容易讓人接受，同時構建的解決方案也是在基於對方的情況基礎上的。

在美國大選中，當川普當選，很多人感覺「世界要完蛋了」，覺得憤怒、恐懼。其實這批人裡面，很大一部分都沒有去思考過一個問題，無論川普當選不當選，他能夠得到那麼大一個群體的人的支持，到底是為什麼？這群人的生活狀況、思想歷程是怎麼樣的？

在希拉里的支持者中，很大部分是屬於受過高等教育的精英群體。但這群人很大部分根本就沒有去調研川普支持者、體驗那群人的狀況和感受，只是基於抽象的理念、自己的情緒和利益，就做出各種判斷和情緒發泄。這一點也反映出，即使是精英階層，基本情商也有很大問題。而不去換位體驗和思考，自以為是，也加劇 了社會的分裂。

事情與關係的難以分割

在一些簡單勞動項目中，比如搬磚頭。相對來講，人和事是比較獨立的。換個人來搬磚頭，只要按量給錢，差別也不會太大。並不需要管理者和員工有什麼深度的關係。

反過來，在更加複雜的組織、項目中，往往任務和關係是緊密聯繫在一起的。缺乏關係，也就很難推動事情。這就像家庭，如果父親一直不怎麼跟小孩交流，然後一看學習出了問題就開始批評。先別說批評的有沒有道理，很可能小孩一開始就不服氣：」你平時天天外面跑，一跳出來就批評我，憑什麼呀「。

這一方面是因為很多事情，是需要你有足夠的影響力；另外也是因為，在深度關係中，積累起來的對人和事情的理解，才容易讓我們把握關鍵問題，以及設計出有效的解決方案。這就像如果父母不跟小孩日常有交流，對於小孩的學習狀況、學習能力、興趣愛好等都缺乏了解，那麼很難說對於成績不好這件事情，能夠正確評估問題的重要性、根源在哪裡，以及找到有效的解決辦法。

因此即使單純從完成任務的角度考量，很多時候缺乏建設性溝通的能力，也就缺乏推動事情的能力。這一點很容易被技術背景，只關注任務不關注關係的領導者忽略。

堅持自我與協作精神

在前面的案例中，我的老闆既有他的判斷（我需要首先聚焦基本工作），同時有表現出了高度的協作性，提出了高質量的替代方案。這一點，也是高情商領導的基本素質。

在現實中，「好人「往往是妥協，放棄自我去迎合他人；而」色狼」，則是我行我素，卻缺乏協作精神和能力。能夠將這兩者高質量整合到一起的人，很少。

而對於知識型、創新型的項目，這兩者結合尤為重要。因為創新常常來源思想的碰撞，高質量的成果往往是在一系列觀點衝突的基礎上產生的。參與者通常既能夠堅持自我，也有相互協作，在碰撞中產生高度建設性的成果，也建立深度的關係。

反過來，面對衝突無論是一味的妥協，還是單純的自以為是，都難以產生高質量結果（通常只是反應權力者的想法，而難以藉助集體的力量產生超越每個個體的高度）。

情商是一種智慧，智慧常常在於各種因素的平衡。低情商領導往往是極端化。這就像」好人」是放棄自我的極端，」色狼」是過於自我的極端。

創造共識的能力

在前面的案例中，儘管老闆和我有分歧，但是他的溝通主題，卻是在建立一系列的共識，諸如：

1）你就主動希望承擔更大的責任，這種精神正是我們所需要的。

2）目前你會面臨比較大的挑戰，一方面產品和技術知識需要鞏固，另外和客戶的工作，本身客戶溝通也有非常多的know how。

3）所以我覺得你現在的重點是首先打好基礎，然後可以做出更大的貢獻。

4）同時，你並不需要正式take ownership，就可以開始做這方面的事情。你在微軟競爭產品上的經驗，正好能夠幫助同事有更好的理解。

因為共識，事情才能在衝突的局面下推進，關係才能在分歧中發展。因此高情商的領導者，通常來講他們有幾個基本特徵：

• 善於尋找和創造共識
• 在衝突、分歧場景中，通常從建立共識開始，從而為分歧處理打下基礎
• 重點在「共識」，潛意識的立場是「我們是一條戰線的「。

例如我的老闆，給我的感覺是「老闆是重視我支持我的」。

反過來低情商的人，遇到衝突往往是：

• 關注尋找和製造矛盾
• 在衝突、分歧場景中，直接從衝突點對立面開始
• 重點在「衝突」，潛意識放在對立面上

例如夫妻矛盾，上來就是「你看你兒子又惹事了，你當爹的都在幹什麼「。

有趣的是，通常如果小孩讓自己臉上有光，就是「我兒子」；反過來惹事了，就是「你兒子」。

在《蝸居》中有個片段，女主開始說婆婆，都是」你媽「。然後聽說婆婆願意為買房子出錢了，說的就是」咱媽「。

從這個角度，如果上來說「親愛的咱們寶貝兒子又惹事了」，跟「你兒子惹事了」，心態是不一樣的。一個是統一戰線，一個是對立面。一個是共識開頭（咱們寶貝兒子），一個是分歧開頭。

很多關係衝突，最終都搞到難以收場，很大程度上就是因為破壞性的溝通。大家都找毛病，沒有矛盾甚至製造矛盾。比如老闆說「你不聽話就走人」，可能本來沒到那個程度，硬生生製造了更大的矛盾出來。再比如夫妻，吵架就陳芝麻爛穀子，把猴年馬月的各種分歧衝突全都搬出來放大。

作為領導者，一方面是自己的高情商，建設性溝通，另外就是在團隊內，營造建設性溝通的氛圍。

這裡面一個難點在於，一方面要創造一個所有人都可以暢所欲言的環境，一方面又要確保整體的建設性，這兩者是有衝突的，需要平衡和處理的藝術。

我曾經有學員，經常指出課程有這樣那樣的問題，問我什麼時候改進，甚至課堂當中，發出非常情緒化的言論，有主動製造衝突的意味了。反過來，他自己的學習上遇到什麼問題，從來沒有問過。

整體來說，我是鼓勵學員暢所欲言的。而這種情況，不加以處理，課堂秩序很難維護。你直接對著對方列出的問題清單，其實很多時候規則就在對方手裡，並不是解決問題的好辦法。老師也是一種領導，沒有威信就沒法行使自己的責任。

我就問他：「你來參加課程，到底是你想要提升自己，還是來提升老師的？」

好啦，這就是「尋求共識」。如果他同意是」要提升自己「，那麼他的行為其實已經是偏離了這個方向了。那麼話題拉回到」提升自己「上，學員的氣場就弱了（他自己也意識到沒有關注這個問題），那就容易恢複課堂秩序了。

這事情今天我給大家建立概念，但要真正改變，難度是非常大的。關鍵在於，這些都已經是融入人的思維方式的東西，形成了心理習慣。看到了一個概念，就能轉化為日常習慣，持續改變的，可能只有前1%的人。而99%的人，都不僅僅是要依賴於自己的努力，而且要在環境中持續養成。

高情商領導教育項目，也是旨在給大家一個環境，持續的意識到自己的思維習慣，加以改變。

但這事把，又要說回來。對於那些學習能力最強的前1%，估計看了我的介紹，又想要提升領導力，已經決定要參加了。反過來能力越弱，難以自我實現升級的，反而很難清晰認識到事情的價值和難度。比如覺得「這有什麼了不起」或者「不重要」。所以最後，雖然是想要幫助更多的人，但往往發現，真正最容易受益的，還是那些已經能力出色主動性強的。

===90天塑造高情商領導===

《90天塑造高情商領導：從管理人力到贏得人心》連載中，關注公眾號"倒追學堂"及時獲取後續內容。