產品經理成長訪談錄·滴滴劉朱坤

劉朱坤是我在滴滴出行的同事，過去也曾經在鎚子科技工作。題圖是我們的合影。

我們不認識，卻十分巧合先後在鎚子負責了很多相同的產品。他是個趣味性很強的人，這次訪談回答卻異常正經。大概因為這是他的工作狀態？

相較前兩次訪談，這次的訪談篇幅更長、內容更干，可能需要集中精力花些時間消耗，尤其對新人同學來說。

以下 F 是我，Z 是朱坤。

關於入行

F：你當初是怎麼想做產品的？

Z：和大多數產品經理差不多。

我在大學算是「喜歡玩電腦和手機」的那種人，會折騰電腦（熄燈前）手機（熄燈後）軟體直到後半夜，並能從中感受到一些創造的快樂，這是誘因之一。

我大學的專業是廣告，但大三在一個廣告公司實習一段時間後，我發現廣告這東西本質上「只能讓一個既定的東西被說得更好」（今天再回想 「改變用戶心智，創造感知的改變」其實也是巨大的價值），而不能「讓它本身變得更好」，相比起來，我還是希望能對這個世界做出更深刻的改變，而在當時，「互聯網產品經理」總是和「創業」「改變世界」「喬布斯」這些容易讓年輕人熱血的辭彙聯繫在一起，而且互聯網產品經理是看起來是如此的低門檻，我就想為什麼不試試呢，於是就開始了。這是另一個誘因。

F：你覺得做產品之後有沒有達到你的預期？

Z：如果直接給出答案的話，部分達成。

詳細來解釋一下的話，可以理解為最開始的預期其實是「模糊和片面的」，這幾年的產品經理工作經歷其實是在不斷反思和重複回答「產品經理到底是做什麼的」，所以其實這是一個預期被不斷修正的過程。

F：具體修正的是什麼？

Z：更準確來說，應該是更具象化了。

「更深刻改變世界」太宏大了，所以其實特別模糊，隨著嘗試過不同類型和深度的產品，現在的預期被修正成了「用產品手段幫用戶解決問題，創造價值，並創造商業利潤」，這中間的變化，「解決問題」是很重要的一個，「創造商業利潤」也是。

關於深度思考

F：你覺得什麼樣的人適合做產品經理？

Z：按今天通常意義上的互聯網產品經理來說的話，我個人認為在大部分行業通用的能力之外，有幾點特質很重要：

- 對互聯網產品這個領域抱有足夠的熱情（認為自己至少未來3到5年會以此為職業）。每個行業都有不會放到新聞稿和在公開分享上討論的不太有趣的大量「普通」工作，對這個行業的足夠熱情可以幫助產品經理挺過足夠多這樣的時刻。

- 較好的邏輯思維能力，可以幫助產品經理更好理解客觀世界的規律

- 對「人」 （作為個體和群體）的研究的興趣和能力（對人的表情動作覺察能力，對他人的決策過程的還原），這可以幫助產品經理更好的理解他的「用戶」

- 深度思考的習慣和能力（喜歡追問和思考問題背後的原因）

F：關於深度思考，能展開說一下嗎？

Z：「深度思考」 我沒有太深入的研究，但根據我工作中遇到的不同的人來看，總有一些人，他們有一種特質，是可以對「複雜問題」做出更全面更準確的判斷。

這裡的複雜問題，可能是維度眾多（解題要考慮的因素多，例如，如何讓今年春晚的滿意度提升？ ），可能是解題時有些方面難度很大，需要透過表面現象看到真實的問題去解，（例如，新聞都說 iPhone X 賣得差要停產，Apple 說超過預期，iPhone X 是一個成功的產品嗎？）

因為產品經理的核心產出是產品決策。而產品經理幾乎都會遇到「複雜」產品決策（對不同 level 的產品經理來說，複雜的定義不同），這裡的深度思考能力，可以極大決定他試錯的速度以及最終能否找到最優解。所以，我認為「深度思考」是一項重要特質。

F：身邊有具備深度思考的人嗎？他們哪裡比較值得學習？

Z：身邊一直都有具備深度思考能力的人。滴滴可能因為氛圍比較好，有很多。

他們有很多值得我學習的地方，我舉幾個例子。

例如理解其他領域底層方法論並遷移到自己產品的能力。比如司機抽成，是一個非常非常複雜的系統，但它的底層和「稅收及福利」 的社會命題是相同的，「稅收及福利」已經有大量的經濟學研究及實例了，大量研究這些內容，理解它們的系統設計思路，就有更有可能在我們的產品里更快給出最優解。

例如"關鍵質疑"能力，我們在平時的需求討論中，有很多方案和論述是基於一些基本假設和前提的，但這些假設和前提是否成立是值得質疑的，例如「司機都希望多接單」，這個看起來沒錯的論述背後已經需要討論「對什麼類型的司機」「接什麼樣的訂單」 ，有深度思考能力的人總能敏銳的發現這些「前提和假設」並提出質疑。

關於產品經理的層次

F：感覺我過去的公司遠不如滴滴的產品序列層次分明，大家水平各不相同。你覺得是什麼決定了他們的層次？

Z：因為產品經理的核心產出是產品決策，圍繞它，我認為大致可以分為兩個層面：

1. 產品專業決策能力。這個從大到小有產品拆解，產品目標設定，產品方案設計，數據分析等。

2. 產品影響力。在組織內有足夠影響力說服多方協調目標推動方案的能力，驅動團隊變強讓整個產品團隊「產品決策質量」 整體提升的能力。

F：展開說一下？

Z：要討論產品經理的層次，我認為其實還是要回頭去看產品經理對公司的價值，產品經理主要用產品手段來創造用戶價值，為公司帶來商業利潤。在這個過程中，核心產出是 「產品決策」 ，所以我認為產品經理的「層次」應該圍繞產品決策來討論。（這裡想特別說明：在「運營」「市場」「產品」界限越來越模糊的今天，「產品決策」 是一個視角，「產品決策」 的結果可能是一個運營活動加市場推廣加產品方案的混合體，而非僅僅是產品功能）。

圍繞產品決策，我認為可以從兩個大的方向來看產品經理層次：

一，專業產品決策能力。這個從大到小有產品拆解，產品目標設定，產品方案設計，數據分析等。高層次的產品經理在面對高複雜度的產品決策時勝率更大。這裡的「勝率更大」，背後是對「用戶」理解更深，是對「全局」考慮更周全，對「商業閉環」設計更完整。作為結果，更高層次的產品經理，也一般在做更複雜影響面更大的產品決策。 舉個例子，基礎產品經理可能需要決策「快車司機升級優享的流程，第一期需要做哪幾個功能」，更高層級的產品需要決策（他們一般也有更高的決策勝率）「優享司機側半年內最重要的方向是什麼？」

二，產品專業影響力。這個能力有幾個關鍵詞：

- 說服（售賣），一般情況下產品方案上線前，只有邏輯推演和數據佐證，很難有百分百的勝算，而越複雜越重要的決策，需要「人」來主觀判斷的佔比往往越大。這時作為產品經理，如何說服/驅動 所有利益相關方（自己老闆/公司大老闆/對應研發/運營/市場）在短時間內達成共識，走出第一步開始迭代，需要產品經理的專業影響力。這背後是對這個產品經理專業能力的信任（當然信任的背後還是歷史上他做出很多的「高勝率」決策）、同理心溝通能力、邏輯。

- 培養。一個產品經理能做出的決策數量是有限的，所以需要培養和驅動團隊，作為一個產品經理團隊，整體輸出更多更高質量的決策，這背後是人才招募、團隊氛圍、需求評審機制等。

關於個人得失

F：如果說迄今影響你整個職業生涯最重要的節點，你覺得是哪個？

Z：說兩個節點吧。

一，畢業後加入百度開始產品經理生涯。「加入百度」 一方面，把「我想做產品經理」變成了「我在做產品經理」，這很重要，因為我一直覺得只有真正作為一個從業者在主要戰場作戰，在此之前的關於這個行業的想像才開始被驗證和修正，才能真正開始積累有效經驗，不從業的旁觀者，即使有再大熱情，閱讀再多行業資訊，也只能是愛好者。所以「加入百度」是一個真正的開端。 另一方面，作為一個當時在產品方面還算不錯的公司，百度當時的產品經理團隊整體質量很好，在很重要的職業生涯前兩年，我從公司和他們身上養成了一些日後受益的工作和思維習慣。（巧合的是，他們中的很多人，今天也是在滴滴的同事）

二，加入滴滴。百度和滴滴的經歷之間，我嘗試過不同類型的產品，但曾有段時間對一些基本問題非常迷茫，例如 「產品經理這個職業對公司/商業的價值（不可替代性）有多大」 「我們整天討論的用戶體驗是真的有意義的嗎」「如果交互設計師和數據分析師足夠強，產品經理還需要做什麼」，這些問題背後都是對產品基本價值的迷茫。加入滴滴一方面給了我非常珍貴的機會去做和業務（商業）有更深結合的產品，讓我在做的過程中去回答上面的問題，另一方面，是俞老師等滴滴高管團隊，和這些業界頂尖的人的溝通合作，以及培訓的過程，我能看到自己在「專業影響力」等更多方面的成長。這對個人成長很重要，所以是另一個重要節點。

F：你產品生涯中，最有成就感的一件事是什麼？

Z：做的產品讓家人直接受益。

有一次，家裡人給我發微信說某個產品好用，這個產品恰好跟我有關，這讓我很有成就感。因為雖然經常面對幾十萬上百萬用戶量級的產品，數量上很多，但「用戶」在這裡終究是一個數字，當你的工作真的直接讓遠在幾千公里外的你的家人生活變好了一點點的時候，這裡的成就感是不同的。這一點讓我很有成就感。當然，這裡的「成就感」偏感性了。

F：那有沒有特別挫敗的時候？

Z：有很多，比較普遍的是自信已經定義了問題，設計了解決方案後，但上線後效果和預期完全不同的時候。但這種沮喪已經隨著經驗和專業能力的提升逐步在控制。

最近一次特別挫敗的時候是去年在團隊上，有一段時間團隊招人持續瓶頸，花了很長時間卻沒有招到合適的人，團隊人力變成了所做方向的關鍵瓶頸，這樣的時刻會覺得挫敗，因為這是我個人的能力短板限制了項目，沒有在當時讓項目變得更好。 所幸後來在團隊和其他同事幫助下度過了難關。

F：你認為自己短期（一兩年）內最需要成長的方面，或者最大的瓶頸，是什麼？

Z：還是跟產品經理的能力對應.

一是產品專業影響力，希望自己在招募和培養團隊上，有長足進步，把這個短板補齊，能用團隊驅動更複雜和重要的產品。管理團隊也是一項硬技能，也需要大量練習，這個是目前比較緊迫的。

二是專業能力上，能對業務（商業）有更深入的洞察，理解業務本質和邊界，能更快在自己的方向上做出突破。這個方向的能力是需要更多複雜項目的歷練的，還在鍛煉中。

關於團隊

F：說到團隊，你覺得帶產品團隊需要具備哪些能力？我個人感覺其實帶產品經理和做產品經理似乎是完全不同的兩棵技能樹。

Z：帶團隊我也沒有很豐富的經驗，這個不敢亂說，我只說一點我到現在的體會。

做產品，很多時候是「問題」粒度的， 粗暴一點可以說，做產品就是在解決一個一個問題，雖然解決問題的人也是考慮因素，但它畢竟只是手段之一，最終目標還是解決問題。 帶產品經理團隊，是「人」 粒度的，「人」是一個比「問題」複雜的多的單位，他是有能力模型，有性格，極大受外部因素影響的，因此，帶產品經理團隊需要更多對「人」的關注和體察的能力。具體來說，包括對每個團隊成員能力模型的評估，對每個成員性格的了解，理解每個人的現在的困惑和問題，最終在「人」和「事（項目）」之間找平衡，在保證項目能做成的前提下，保證團隊能出尖兵，梯度合理，氛圍積極。 事實上，「人」「事」匹配的完美狀態很難完美達成，這就需要帶團隊的人在中間協調取捨，平衡短期和長期規劃，這不是一件容易的事。

但我覺得做產品和帶產品團隊倒是有一點是相通的，就是「理解用戶」，團隊成員其實也可以看成是這個工作的「用戶」，他們有「舊體驗」「新體驗」「遷移成本」「外部性」，理解他們和理解我們產品的用戶，某種程度是一樣的。

最後的建議

F：最後一個問題，還有什麼想對新人產品經理說的嗎？

Z：一，新人產品經理可能因為經驗缺乏，很容易疲於奔命的完成項目，但不管多忙，一定要多反思，多總結，多交流，這是成長不可或缺的要素，需要把它放到非常高的優先順序強迫自己執行。

二，工作前一兩年對職業習慣養成和思維框架的建立很重要，謹慎選擇業務（有用戶量，可以快速迭代驗證方案的），團隊（簡單積極）和直屬上司（能在專業上給足夠指導的）。

三，驗證自己是否真的適合這個職業，「驗證發現自己不合適」也是很有意義的成果，儘快找到自己「適合」的方向本來就是工作前幾年的重要命題。

F：好的。感謝朱坤。

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朱坤旗下做快捷乘客增長的團隊，依然在招募對標阿里 P6-P7 級別的高級產品經理，這個方向將提供一個「從 0 開始重新思考』滴滴快車』」的機會，一個讓產品經理在「大體量高複雜度」的產品中進行增長實踐的機會。

歡迎大家發簡歷給 liuzhukun@didichuxing.com，他在期待與大家交流。

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