關於新品上市的意圖和產品定價思路

近期一直忙於工作，鮮少時間來自我思考和總結，恰逢周末的下午，總算有段自我冥想，內省的機會。正好借著這個機會，把近期的工作重心和收穫簡單梳理下。

最近在籌備的新項目，因為要趕著年後參加重要的行業展會，所以有著所有新產品上市都會面臨的難點：新產品定位，產品研發，市場調研，成本核算，定價策略，包裝設計，促銷話術，渠道建設等等不一而足。

看到這裡，可能會有小夥伴會問，「你一個做市場營銷的，怎麼需要參與到這麼前期的籌備工作？什麼產品定位，研發啊不都是研發部門的事情嗎？」

其實不然，首先我認為由研發部門主導的新品開發本身就是一個畸形的流程。新品開發有很多的驅動因素，有戰略驅動、競爭驅動、技術驅動、市場驅動等，但驅動之後還是必須品牌經理（or產品經理）來做Team Leader全面評估並驅動項目的立項和推進。

其次，我以為「新品研發」是需要提升到企業戰略層面的高度來看待的，但是在多數老闆心中還是個很模糊的概念，他們隱隱感覺這項工作關係到企業未來，但在權衡新品研發和現有生意投入時，他還是會將資金投入到現有生意所需的進場費、促銷和廣告費等方面，鮮有類似華為任正非每年固定將銷售額10%投入新品研發的氣魄。

只有當現有產品利潤空間隨著競爭越來越薄，單薄的產品線越來越難實現銷售任務時，老闆才會緊急催促著研發人員，新品動作需加緊。

過於隨意、過於零散的新品決策行為，會驅使營銷人員總是在拚命趕著一個又一個的新品，來不及對新品和包裝進行概念測試，來不及進行批量生產的實際驗證，甚至來不及試銷，來不及做上市的廣告和促銷推廣，就開始拿著價格單到處催著經銷商下訂單了。

但遺憾的是，新品一旦被視作賭注，定位為戰術動作而不是戰略行為，新品上市失敗的機率會成幾何倍數遞增。戰略與戰術最顯著的差別是，將新品上市視為戰術，企業就不會對新品上市全程進行系統管控，不會派一個足以協調各部門力量的高職人員來統籌推進，更不會在新品上市的每個環節重金投入，保質保量。

這裡說的可能比較務虛，那我舉個大牛逼公司——蘋果的new ipad上市策略為例：

當年為蘋果創下赫赫戰績的new ipad發售後，在美國本土上演了萬人空巷的一幕，開售不到一月，銷量已破百萬台，而在日本，預售首日便引起預訂狂潮。能將新品上市玩得如此出神入化，還未上市就能讓萬千粉絲捂著口袋等著它的出生，確屬罕見。

在新版ipad產品遠未成型、尚在概念測試階段時，蘋果就開始啟動新品的系列宣傳。喬布斯會發起一場新品概念發布會，利用虛擬技術對新品大肆鼓吹，激發「果迷們」的無限憧憬。接下來漫長的新品研發時間裡，蘋果會時不時在全球知名網站上發布新品「病毒貼」，將研發中的一些小花絮，新技術與當下火爆電影場面的結合等吹得天花亂墜，讓「果迷們」的注意力一直伴隨著新品的研發進度跳動。

新品正式上市日期的逼近會是「果迷們」最激動人心的時刻，喬布斯懂得將他們的胃口吊到極至。「限量」與「倒記時預訂」歷來是增強銷售緊迫感的殺手鐧，喬布斯一邊鼓動「果迷們」向期待奧運開幕一樣的進行倒記時，一邊打出限量的招牌進行提前預定，並聲明有限網點供貨，這種故意做出的「產品不愁賣」的熱銷場景，為新品上市積蓄了充足的能量。只要喬布斯在開業前後集中城市的媒介制高點高喊一聲「ipad終於來了」，潛伏已久的「果迷們」立刻會從四面八方湧來。

一上市甚至還未上市就熱銷，會徹底讓那些猶豫不決的潛在購買者失去理智。在新品試銷期，如何吸引首批顧客嘗試消費，並進而引動猶豫不決的購買者跟風消費，是新品是否能一戰而勝的關鍵。喬布斯不僅讓蘋果做到了，而且做得極其成功。

這種成功，與坊間相傳新品高達90%的失敗率形成強烈反差。相比一些公司新品出來時，只是發個價格表讓經銷商訂貨，蘋果公司在新品上市方面的系統管控能力讓人吃驚，而恰恰是這種能力，成就了新品上市成敗的分水嶺。

說了這麼多，那麼，上新品的意圖到底是什麼？

新品創意的誕生，應是這樣一個完全市場化的過程，先有新品戰略，後有基於戰略的銷售需求，最後才是研發部門的新品概念測試與立項審批。源頭上一旦把控不準，後續再多努力也是枉然。這其中，若研發部門僅僅只是個小部門，在組織中沒有任何地位，無法獲取老闆的戰略構想，無法獲取銷售部門的明確需求，新品上市工作將舉步維艱。

關於這點，我還想多展開論述幾點：

（1）先有企業戰略，次有品牌戰略，再有對應的產品線規劃（長度、寬度、深度），到了這種時候，新品的推出往往是水到渠成的事情。

這裡簡單說一說，拿快消品洗髮水來舉例吧，公司企業戰略的一部分是佔據洗髮水領導地位（核心是地位，銷售額是地位對應的值）；品牌戰略就得更落地，比如是通過A品牌做中藥發水領導者、B品牌做防脫髮水領導者來完成企業戰略；在品牌戰略相對清晰的情況下，就可以規劃各品牌的完整產品線，通過哪些品種系列、哪些產品、哪些品目來完成對不同細分目標消費群、不同渠道、不同需求的覆蓋。

消費者洞察會貫穿其中，越向後消費者洞察項目會越具體。

這點上，其實相當部分跨國公司也做得並不好。過度的競爭驅動、技術驅動導致產品規劃的失敗。多數本身是在產品線規劃這一個環節的缺失，導致新品開發的盲目。每個新品單獨看都似乎OK，但不能連成線（或很勉強），這樣很難支撐品牌戰略的實現。

千萬不要指望研發部門來尋求支撐銷售需求的產品概念，品牌部門要承擔起自己該承擔的責任！

（2）新品本身有不同的定義，有原有產品的更新升級、新品種/品目的延伸、新品類延伸、原品類新品牌、新品類新品牌等等，是一個系統工程。本身不應該存在單獨的「新品戰略」，但有品牌戰略。企業戰略、品牌戰略出錯，需要在後面的產品線規劃、營銷推廣方面多花10倍的付出來彌補（多數情況下是沒法彌補）

（3）新品開發過程實際上是一個比較完整的項目管理形式，跨公司內部各部門，也有外部上下游公司和消費者。本身對項目Leader的要求相對高一些，我曾經將新品開發過程的項目進行剝洋蔥式的拆分，最後細分到了近100個子項目，而且相當部分子項目是相互有強關聯性的，沒有Team Leader的統籌，一環出錯，極易全盤皆輸。

（4）另外，我不建議由銷售部門定價，而是由品牌部門牽頭定價，各部門參與（根據產品重要性的不同，參與程度有所不同）。定價本身有很多方法，純粹的成本加成法雖然用得多，但弊端也越來越大了，成本本身是一個波動值，而定價是相對長遠的。定價影響到的環節遠遠超越銷售環節，沙宣的最大失誤是定價太低，直接影響到品牌戰略的實現。

（5）面對一般的產品，即使是出色的營銷人，也只能保證用合理的錢投入，做到一個良好的效果（80分）。市場上耀眼的案例，其實都基於一個，就是產品要有120分的力量，這樣配合120分的營銷能做到1000分成績。