接上文，講產品側的「版本構成」

快過年了，單刀直入不廢話，節約出的時間可以去皮~（笑）

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Arthur Baggins：上周交互同學問我：怎麼排產品路線圖zhuanlan.zhihu.com

首先要區分下，產品規劃產品線的能力迭代版本，研發側規劃發布版本，兩者可能會有偏差。

你定的產品版本（核心產品能力），研發側通過2、3次更新迭代來完成還挺正常。時間點和你的規划出入別太大即可。下面逐一來說。

1. 確定框架

需要說明的是，大多數長期規劃可能不太靠得住，因為互聯網領域市場環是真·瞬息萬變。

嘛，3個月以內的還是要儘可能保證高可靠性的，3個月以外的哪怕發現不太可用了也別灰心，不奇怪。當然我們還是要儘可能地保證其有效，眼睛放量，及時調整（你的千里眼EX可以用上了~）。

通常而言，長期規劃來自於企業的競爭分析。波特五力模型、SWOT 分析等大家肯定聽得很多了，在此不贅述。有同學反映，感覺這些不是自己用的，其實就當思維工具即可，很好用。

通過這些思考和梳理，可以得到短、中、長期內，企業最需要的產品上的能力。也可能會掃出一些能力是需要其他部門共同構建的，你懂的，作為產品需要主動溝通一下。

此時可以寫些產品方案了，再和研發 Leader 們評估下大概的成本，以此定出路線圖框架。

要提醒的是，長期規划上，必須要和公司的決策層充分溝通，畢竟是大事情。好在產品經理角色的特點之一就是你足夠靠近決策層，這是由產品的職責決定的，和能力、工作經驗都關係不大。

2. 核心版本構成

定好了主要版本，接著來審視單個版本。一個產品版本，產品側核心考慮的是達成用戶故事/覆蓋使用場景。同時提供必要的特性來支持能力的構成和價值的兌現，然後避免挖坑。

具體落到特性上，也就是：

• 要覆蓋的場景的核心產品能力
• 必要的相關特性
• 「梯子」（確保價值可兌現的必要基礎設施，Onboarding 能力）
• 數據兼容/預處理邏輯
• 新的產品形態對使用路徑的影響
• 和其他現有或新交付特性的聯動，排除可能的坑。

如果有必要的相關特性，且其本身也還有些產品價值的話，可以優先在之前的版本中發掉，分解核心版本的壓力，規劃也能更靈活。到這一步，需求池中的那些大需求可能已經被歸總進來了，如果還有漏網的就往後排，說明這不是企業急需的。

3. 構成完整路線圖

將剩餘的需求按之前排定的次序，放入此版本框架內。

如果零散的需求較多，可以根據一定的目的來整合。比如有好幾個都是優化 XXX 模塊體驗的，可以放一起上，構成版本，也比較容易營銷（營銷小夥伴愛你）。

整體審視一遍你的路線圖，檢查以下兩項：

避免長期沒有大特性。

除非你在憋大招，不然隔段時間總得有個高價值特性能迭代出來。周期視產品而定，一般 1 個月左右。

避免過度積壓小優化。

每次大版本上的時候，如果資源允許，盡量帶上幾個小優化。如果不這麼做，小優化很容易越積越多，到時候就會出現需花費 1 個月的「整體優化」版本，你可能並不喜歡看到（血的教訓吶，扶額）。

好啦，現在你已經排好路線圖了，下樓吃火鍋吧~

4. 路線圖說明

抱歉，火鍋的事先放一放。還有一些收尾工作要做。

記得要寫個路線圖說明（膠片寫起來~）。

即是給自己，也是給其他協作同事的。尤其是研發、營銷和運營同事，他們需要知道之後產品將如何發展。說明規劃思路，闡述原因。

最後，閑談兩句。

路線圖呢，即使你憑直覺來，也能排出個大概來，可能外行也覺得挺 OK 的。可能你更願意砸點時間在產品方案和具體設計上。

但是，請務必以第一優先重視這項工作。

畢竟，從這項職能開始，等於公司已經將相當數量的資源交託給你安排和動用了，務必負起責任來。

以上，希望對剛開始負責產品線規劃的同學有所幫助。

最後，祝讀者朋友狗年大吉~~~