技術經理這種做法對嗎？

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案例：

我認識的一位管技術的部門經理，在上任的第一個月內，他就向公司中國區的CEO指出，他感到公司內部技術部門的管理通路不太順，但是「請放心，讓我來搞定」。半年內，經過多次和歐洲總部更大的老闆之間不斷地爭吵、溝通之後，他竟然真的搞定了。但這個戰績非但沒為他贏得中國區CEO的表彰，反而帶來了不少負作用，比如猜忌和冷落。

此後CEO經常對他使用這樣的句式：「你那麼能幹，相信這件事情你一定能……」「你多聰明啊，這點小事怎麼能讓你……」然後把一堆苦活扔給他，並且拒絕提供任何資源協助。兩次過後，技術經理頓時覺得自己犯了傻。

你覺得我們這位技術經理的做法是對的嗎? 如果你是這位技術經理，你會這麼做嗎?

精彩解答：

001

答：古語有云：三人行必有我師，無論身居何高職，都應該保持謙遜的態度，更何況是面對自己的領導或同層的同事。這位技術經理很明顯是缺乏項目管理的相應知識作支撐：1.沒有做好溝通管理，2.沒有做好乾系人管理 。如果是我會時刻保持謙虛的態度和領導或同事做好溝通。

這個技術經理的做法是不明智的，剛上任就想獲得公司及總部的認可，有些急於求成了，他並未周全的考慮到自己的利益和他人的利益。

1、為了自己的利益，越級到總部，雖然此次事件自己受益了，但是同時損壞了他人的利益。

2、此技術經理應該考慮CEO的利益，其次看看自己能不能在此事件中受益，同時也反映了這位技術經理做人太過鋒鋩畢露了，未能與CEO實現雙贏。

002

直接跳過直屬上司，越層彙報，這是大忌啊。就算你有想法，也要先跟直屬領導溝通彙報。這種行為其實就是目中無人的表現。放在官場就是不講政治。你不跟我溝通直接跟上面彙報了，出事了還是得我兜著，有了成績跟我也無關。這種事情哪個領導願意干？？？下面的人都這樣幹了，領導還怎麼管理？領導的存在性實際上會受到質疑。

很多跨國公司到中國玩不轉，有這方面的原因吧。國外似乎越級彙報不是特別嚴重的事兒，放在國內就不一樣了，畢竟傳統文化影響，覺得你不尊重傳統，不尊重上級，天地君親師，為什麼君在親和師上面？？？ 國內的階層文化還是很厲害的。越級是大忌。換個話題，你是領導你能忍受這樣的越級彙報？？？有想法要先跟領導溝通，獲得領導信任然後聯合提案，這才是正確的做法。實際上越級的要麼是愣頭青，要麼有靠山。

理論上來說我會跟著經理做法一樣，因為工作就是為了做好事情做好產品，解決一切應有的問題，但是實際上就不這麼做了，死的很快，「請放心，讓我來搞定」CEO認為你目中無人認為比他很牛逼，剛來的時候應該低調點了解事情後再跟CEO商量怎樣解決問題，而不是越級去找歐洲總部更大的老闆商討，這樣CEO認為你想爬他頭上，畢竟高層鬥爭是很激烈的。

003

這種情況我就說一些比較理論的事情吧。這個技術經理，堅定了自己責任、公平、公正和誠實的職業道德。我覺得最後的結果顯示的是他情商太低。PMP持證這必須有這樣的項目思維，你進行任何一件事都要有項目管理思維。內部存在問題，你有優化管理通道的責任。如果你把這個件事當成一件項目去做，效果是不一樣的。1、明確了項目來源，這是一個內部項目；2、正確辨識干係人，這樣在跟中華區CEO和總部溝通的時候，你就可以正確的分析出溝通的方法，而不是吵架，不考慮中華區CEO的情感；3、項目成果不錯，應該雨露均沾。沒有考慮自己現有領導的利益。

項目管理思維是一種方法論，它能讓你少走錯路，少做無用功。

004

1，這個項目經理事情處理的結果是好的，但是方式方法有問題。

2，職場當中越級彙報以及討論公司事宜是一種忌諱，不排除會被穿小鞋，就算事情做成了，後期發展也會受限。

3、對於這種問題可以分幾種情況進行處理，首先是維護自己直屬上級利益的事情，要表現得很上心，處理好，讓領導關注到你。第二種情況是對直屬領導沒太大影響，而且屬於自己許可權內可以操作的事情，一點點做好，不要太心急地表現自己，用業績或者其他老闆比較關注的東西來證明自己的能力。讓老闆信任你，了解你的能力。最後，還需要一個事件作為機會，來提出自己的想法及計劃，這個也要做好前期論證工作，說明一下這麼做為什麼會好，之前那個為什麼不行。給老闆心理上一個緩衝，這樣老闆會更容易接受。

4、項目經理關注項目本身沒有問題，但是畢竟是在一個人情社會裡，有些問題還是必須要考慮。

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