「老年危機」的蘋果：我覺得我還能救一下，沒有HomePod也不行

本文由 「AI前線」原創，原文鏈接：http://dwz.cn/7n2NfM

策劃編輯 | Natalie

作者 | Ben Thompson

譯者 | 核子可樂

編輯 | Vincent

AI 前線導讀：」猶記得 2017 年的 WWDC，上台進行分享的都是些上了歲數的「中老年」群體。反觀谷歌 I/O 大會，一群風華正茂的壯年演講者們意氣風發，與蘋果的「老齡化」形成了鮮明的對比。

當然，上面只是開個玩笑，但是卻能說明問題：已經走過四十個年頭的蘋果是否迎來了「中年危機」？除了整體年齡上的差距，在產品設計、營銷理念等方面的差距讓蘋果似乎離一家真正的科技公司似乎越來越遠了。早先時候，蘋果收購了 Siri，並把它配置在了 iPhone 上，人們感受到了人工智慧帶來的便利。然而，在不久之後，用戶大面積吐槽 Siri 的準確性差，紛紛放棄使用，蘋果眼看著這一功能就變成了雞肋。而與此同時，亞馬遜、谷歌進軍智能語音領域，分別推出了 Alexa、Google assistant，尤其是 Alexa，擁有超過 2000 種功能的體驗，讓用戶更是過足了癮。

這一下，蘋果似乎是有些慌了，趕緊宣布自家的智能音箱 Homepod 即將發售的消息，雖然一波三折一拖再拖，卻也終於確定在 2 月 9 日上市，然而一個小小的智能音箱，真的能拯救四十歲蘋果的「中年危機」嗎？」

首先跟大家彙報點閑話——我們家裡人昨天買了點傢具。我們正在動手搬家，我希望這會是最後一次。不過根據我的個人經歷來看，這恐怕只是種奢望。

據我的計算，這是我大學畢業以來第十二次搬家，而我買的東西除了宜家傢具之外其它都已經丟得不見蹤影。當然，這個數字有點極端，但從我的角度來看，這樣的搬遷也是值得的——現在我的孩子們正在上學，而且我的職業生涯也正在轉變。至少與一年多之前相比，我的生活已經迎來了解脫。

換句話說，我已經步入中年，而環境與優先事項的判斷開始發生變化。

IPOD 與 Windows

如果用看待人類的眼光來審視，蘋果公司也已經步入中年：這家公司去年 4 月迎來了自己的四十歲生日。不過從另一個角度來看，當初的蘋果已經不復存在 ; 現在我們看到的是 1997 年喬布斯回歸後重生的蘋果。

《連線》雜誌 1997 年 6 月的封面——蘋果公司距離破產可能只餘數周

接下來發生的故事大家肯定已經耳熟能詳：在大幅簡化產品線並重新建立產品設計方向之後，喬布斯在電腦產品陣營中推出了 iMac，三年之後又發布了 iPod。然而，這一切都比不上隨後登場的 iTunes for Windows（其與 iPod 可謂互為陰陽，缺一不可）。原蘋果分析師 Gene Munster 在接受採訪時表示：

美國 Bancorp Piper Jaffray 高級研究分析師 Gene Mnster 表示，對於蘋果公司來說，iTunes 的 Windows 版本是一次「非常緩慢但卻真正堪稱變革的策略轉型。他們已經盡一切努力讓自己的根基發展壯大，但卻始終未能奏效。未來幾年中，蘋果將以完全不同的面貌示人。」但頗具諷刺意味的是，Munster 表示 iTunes for Window 最終可能確實會提振 iPod 的銷量，但卻會影響到 Mac 產品的市場認可度——因為 iPod 已經能夠很好地同 PC 設備對接。

事實上，情況恰恰相反——至少從長期角度來看，iPod 如火箭般迅速起飛，並主導著攜帶型音樂產業。直到最終以 iPhone 為代表的智能手機全面將其取代。而隨著時間的推移，越來越多的 iPod 與 iPhone 用戶開始考慮使用 Mac 設備 ; Mac OS 設備多年來幾乎每個季度都擁有超出整體市場的增長率（事實上，個人計算機整體市場一直在不斷萎縮）。

然而，需要提到的是：儘管前幾代 iPod 與 iPhone 確實需要與 PC 設備配合使用，但 iPhone 最終成為了一種獨立且高效的成熟計算平台。事實上，目前大多數消費級電子設備都假定用戶擁有智能手機。這確實有其道理：幾乎每位擁有個人計算機的用戶都擁有智能手機，而且約十億用戶僅擁有智能手機。

而就在本周五，將有一款新型設備正式亮相——其不僅需要智能手機，還需要 iOS 設備：這就是 HomePod。

HOMEPOD 戰略

至少就我個人來看，HomePod 的戰略思路比其設備本身要更具吸引力。雖然聽起來不錯（至少根據新聞發布會放出的消息來看），但我已經擁有了 Echo Dot（以及一款 Google Home 控制的 Chromecast）並將其接入客廳音響。必須承認，其效果相當不錯。

而為了獲得完整的音樂庫，我還需要單獨進行音樂服務訂閱——我個人選擇的是 Spotify。雖然我個人還算有點閑錢，但顯然沒傻到重新花一次錢去再次購買同樣的服務。

大多數人只會訂閱一項音樂服務。而對於 iPhone 用戶來說，哪種服務最具吸引力？鑒於蘋果客戶擁有極高的忠誠度，再加上與設備本身的整合效果，至少在美國來講，Apple Music 顯然更具優勢。《華爾街日報》指出：

據知情人士透露，蘋果公司的流媒體音樂服務在美國的用戶數量要比瑞典老對手的用戶增長速度更快，前者月增長率為 5%，後者僅為 2%。如果這一趨勢進一步持續，那麼蘋果公司將在今年夏季超越 Spotify 成為全球規模最大的音樂市場。蘋果公司的音樂流媒體服務之所以發展迅猛，顯然得益於該公司產品的流行：Apple Music 被預裝在全部 iPhone、Apple Watch 以及該公司銷售的其它硬體之上。

最後一句解釋了產生這一現象的原因：我對 Apple Music 的批評並不意味著我否定其能夠獲得成功，而是在強調這會給用戶帶來新的困擾。就在當年晚些時候，我在一篇日記中更新稱：

從一個有趣的角度（即 Tyler Swift 的獨家專輯）來看，Apple Music 登陸 Android 平台將帶來遠超蘋果獨佔所能實現的效益。但這又自然帶來了新的問題：既然蘋果公司支付款項在 Apple Music 上獨家買斷這張專輯，那麼將其共享給 Android 用戶能為蘋果帶來怎樣的收益？我知道很多人都非常討厭這個問題。事實上，我自己也是一位 Apple Music 用戶：我發現自己的 Apple Watch 能夠輕鬆與車載娛樂系統對接，並輕鬆為我家兩個喜愛音樂的小寶寶播放樂曲。我之所以提出這個問題，主要是為了討論其中的機會成本：為什麼蘋果公司不構建自己的一套平台，以便其它服務能夠充當這種利潤空間相對較低的中間商角色，同時確保蘋果能夠將資源專註投入至只有其自身能夠完成的核心事務身上？

HomePod 就是目前最理想的答案，所以我必須得承認，蘋果公司的遠見給我留下了深刻的印象。

APPLE MUSIC 搭起橋樑

這裡還要提一提更為重要的背景信息：蘋果公司首席執行官 Tim Cook 與首席財務官 Luca Maestri 自 2016 年 1 月的第一季度財報電話會議開始，一直致力於將蘋果轉型為一家服務公司。當時，iPhone 業務幾乎已經停止了增長（並在之後三個季度中出現下降）；對於一家長期沒有轉變商業模式的企業，這樣的狀況非常正常。我當時曾寫道：

正如我之前曾無數次給出的論斷，服務（橫向）與硬體（縱向）企業擁有著截然不同的戰略優先順序思維：前者應該最大化其目標受眾市場（通過製造更便宜的 iPhone），而後者則應最大程度提升其差異化優勢。

而 Cook 的回應清楚表明了蘋果公司選擇的重點：我們的戰略始終在於製造最出色的產品……我們擁有高端 6S 與 6S Plus 機型，同時也擁有中等價位的 iPhone 6 與 iPhone 6 Plus 產品。此外，我們還繼續在市場上提供 iPhone 5S，且同樣獲得了很好的收益。我們堅持這種運營方針，並相信未來也將進一步保持這樣的策略。

首先澄清一句，我認為這種作法對於蘋果公司而言並無問題。但說老實話：這意味著蘋果還沒有成為一家服務公司。誠然，他們擁有良好的服務收入來源，但就現在以及可預見的未來來看，其硬體業務仍是最為根本的核心所在。

時至今日，我仍然堅持自己的這一結論——蘋果公司的服務實現了其硬體差異化，而非其硬體推動蘋果服務的普及。但必須承認，我作出了一項錯誤的假設，即誤認為蘋果服務可能將始終以專有形式僅供蘋果設備使用。

蘋果公司目前的裝機量極為龐大——根據其 2018 年第一季度周報電話會議所言，全球 13 億台設備。其服務收入必然因此迎來上漲，且用戶群體在自身數量與服務使用量方面皆在增長，其單季度服務營收就高達 85 億美元。

然而，即使發展速度驚人，Apple Music 的財務狀況本身並不足以說明問題：每個月 10 美元的費用意味著 3600 用戶每季度也僅能帶來 10 億美元左右的收益（有可能更低，因為其中部分用戶會進行家庭共享）。更重要的是，由於其中絕大部分收入需要與唱片公司及發行商分賬（作為對比，Spotify 公司據稱一直處於虧損狀態），所以蘋果的實際利潤很可能也處於負值。這根本就不是「服務」型企業能夠接受的狀況——相比之下，App Store 以及谷歌付費搜索才是正常的運營方向。

但 HomePod 的出現令這一切發生了改變——Apple Music 成為整體發展戰略中的一環。請注意，從戰略層面來講，服務的重點在於同硬體區分開來。因此，HomePod 並不是一款獨家支持 Apple Music 的蘋果設備 ; 相反，Apple Music 以獨家形式入駐 HomePod 以促進這款音響產品的銷售。

大多數評論意見認為：

1. 客戶希望購買 HomePod
2. 因此，客戶會訂閱 Apple Music
3. 蘋果公司藉此實現盈利

但這樣的觀點並不準確，因為 Apple Music 恐怕根本沒有盈利能力！

相反，我認為正確的順序應該是這樣的：

1. 客戶擁有 iPhone 產品
2. 由於 Apple Music 被默認安裝在 iPhone 當中，因此客戶會訂閱這項服務
3. 在訂閱 Apple Music 服務之後，客戶就只剩下一款智能音響產品可以選擇：HomePod（前提是客戶願意多花錢，那麼蘋果負責實現音質提升），而蘋果公司將藉此盈利

從這個角度來看，Apple Music 實際上成為了一座「橋樑」，能夠將 iPhone 的市場份額轉化為其智能音響的份額 ; 服務是一種促進轉化的手段，而非終點。這也正是我們應該期待蘋果垂直商業模式所能實現的結果。

蘋果的運營現狀

蘋果是一家通過銷售硬體來賺錢的垂直業務企業，這一事實也解釋了 Cook 在上周財報電話會議上傳遞出的兩條信息。

其一在於，分析師們根據 iPhone 的每周銷量（而非每季度銷量）進行評估，因為 2018 年第一季度有 13 周，但 2017 年第一季度有 14 周。從這個角度來看，蘋果公司上季度售出的 iPhone 總量低於上年同期，但周銷量則更高。不過就 2017 年第一財季而言，雖然蘋果公司宣稱「iPhone 全線產品與營收皆創下新紀錄」，但實際上其單周銷售額低於 2016 年第一季度。

蘋果公司突然堅持以每周為單位進行銷量發布，就像是企業開始抱怨匯率浮動產生的影響一樣：這雖然確實很重要，但當出現這種轉移注意力的行動時，意味著管理層已經發現了重大問題——即 iPhone 業務開始停滯不前。

那麼，為什麼蘋果公司的 iPhone 營收反而增長了？很明顯，在進行提價之後，一部分客戶群體只能選擇購買最高端機型，這就變相拉高了平均銷售價格——目前 iPhone 的平均售價比去年同期增長了 100 美元（今年為 796 美元，去年為 694 美元），總體營收自然也將有所增長。

當然，關注高端客戶群體並不是蘋果公司實現收入增長的惟一原因：請注意，蘋果公司一直在利用服務儘可能提升每位客戶的平均利潤收益。另外需要強調的是，蘋果公司在努力向最「不差錢」的客戶銷售更多設備。

設備>用戶

這是 Cook 給出的第二條信息，他在回答蘋果公司目前有多少用戶時指出：

我們並沒有發布用戶數量，因為我們認為正確的作法應該是計算活躍設備數量。這是我們所能量化的最為準確的指標，因此我們以此為依據考慮這個問題。

在稍後的電話會議中重申了這一思路。對於蘋果公司的現有商業模式，這確實是最好的衡量辦法。畢竟對於蘋果而言，最重要的售出的設備數量，而非實際用戶數量。事實上，用戶只是銷售活動的一種實現手段——只是在理想狀態下，才會出現一位用戶購買一款設備的情況！

下面我們來看看過去十年來蘋果公司作出的第一次重大產品發布活動：

• iPad: 獨立，但歸功於蘋果公司大力推動的統一應用趨勢，如果客戶已經擁有一部 iPhone 併購買了多款應用，那麼 iPad 將變得更具價值以及吸引力。
• Apple TV: 獨立，但歸功於蘋果公司大力推動的統一應用趨勢與 AirPlay 協議，如果客戶已經擁有一部 iPhone，那麼其將變得更具價值以及吸引力。
• Apple Watch: 只能配合 iPhone 使用，這意味著其只能向現有蘋果客戶銷售。
• AirPods: 適用於所有手機，但最好搭配 iPhone。而隨著 AirPod 的公布，蘋果及時撤銷了 iPhone 上的耳機插孔。
• HomePod: 只能配合 iOS 設備使用，這意味著其只能向現有蘋果客戶銷售（Apple Music 充當助力）。

在面對用戶群體時，蘋果公司的增長几乎完全集中在現有受眾內部：更高的價格、更多服務以及更多設備選項。

蘋果之「人到中年」

當然，我所論述的這一切並不是在譴責蘋果的行為。事實上，之前提到的所有舉措都擁有兩大合理性因素。

首先，作為一般性規則，挑戰者們會追求互操作性，而壟斷方則努力維持不兼容性。這就是最基本的戰略思路：爭取在最具優勢的層面展開競爭。當蘋果公司製造 iPod 時，其優勢在於打造過一款出色的設備。在實現了該設備與 Windows 之間的互操作能力之後，蘋果公司即可立足於此對抗其它攜帶型音樂播放器。但在今天，蘋果公司已經擁有了占統治地位的市場份額 ; 因此上述舉動完全是為了使其設備獨佔自家生態系統並防止競爭對手發揮自己的優勢（特別是針對 Alexa 與 Google Asistant）。

其二，高端智能手機市場——即 iPhone 市場——已經飽和。蘋果公司在忠誠度方面仍有優勢，這意味著 Android 與 iPhone 用戶群體間的轉化趨於平衡，但這種優勢已經被明顯延長的升級周期所抵消。因此，如果蘋果公司希望保持增長，那麼現有客戶群體必須得到嚴格保持——或者說保護。

簡而言之，正如年輕人往往充滿幹勁——因為其並沒有什麼可失去的 ; 相比之下，當人到中年之後，人們往往會重新審視周邊環境與優先事項，並希望安定下來。這一切都不可避免且無可厚非。

需要注意的是，喬布斯當初領導的是一家處於風雨飄搖中的企業——其動蕩程度要遠超每個人的想像，其中充斥著無窮無盡的變數。喬布斯無疑是產品與執行層面的天才，但事實上我們無法想像他要如何處理 Cook 目前面對的戰略性問題。讓 iTunes 登陸 Windows 的戰略是正確的，讓 HomePod 成為 iOS 設備獨佔是否正確則很難判斷——畢竟前者代表的只是單純的企業運營思路，而不像後者屬於「原則性問題」。

因此，喬布斯作出的每一項決策都能看到這樣的影子：用 Mini 擴展 iPad 市場並不是在自我干擾，而是增加新的賺錢手段。在這方面，更明顯的例子體現在 iPhone 身上：當互操作性產品擁有更高的平均售價與利潤率時，自我干擾將不再是問題。而且這裡要向大家再次強調，當整體市場處於增長——而非飽和——狀態時，企業往往能夠更輕鬆地作出每個人都支持的決定。

事實上，Cook 領導下的蘋果公司有理由也有必要安定下來。當然，這一切對其長期運營究竟意味著什麼——穩定增長抑或長期停滯——仍然有待觀察。

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