不變則亡，零售便利轉型背後的數據之戰

如果不是同學的一句話，吳勇智（品途創投註：天天便利董事長）不會想到，有一天，他會做起便利店。

從事多年地產生意的吳勇智，從南到北，見多識廣。偶然的一次機會，他了解到加油站的配套便利店是現金流穩定的優質資產，於是便萌生了收購便利店的想法。

本以為便利店不過是進貨、賣貨的行當，還能擁有穩定的現金流，所以在決定收購河北邢台天天便利店的那一刻，吳勇智沒有太多猶豫，如同每一位慕名零售跨界而來的創業者一樣。結果，這次貿然的闖入，讓他意外接下了一個「燙手山芋」，完全打破了本來的節奏與規劃。

零售業的槃根錯節，遠比吳勇智最初想像的更為複雜，「我之前完全沒想到零售行業的基礎這麼薄弱，尤其是便利行業。」吳勇智告訴品途創投記者，甚至，連提供績效考核、數據驅動的專業供應商都無處可尋。

對於連鎖便利店來說，哪怕是考績方式都相當複雜，小時工、高工班、跨天班、區域調動等等，「但現在所有的考績軟體都滿足不了這個需求」，吳勇智無奈的講道，便利行業最棘手的問題在於，每個環節都無法用花錢來解決問題，因為業內根本就沒有可以提供這樣服務的公司。

在便利行業，即便是業內知名供應商提供的ERP系統，也僅是PC時代的產物，無論是功能的設計思路還是產品的體驗感都十分落後於時代。吳勇智打了一個有趣的比方，「我們都知道Photoshop功能強大，但照片修的好不好完全取決於修圖人的水平；現在我們需要的是美圖秀秀，能夠直接給出結果。」

除了管理系統，店內的安防攝像、動線規劃、數據採集，以及最重要的貨品中短途運輸，都亟需解決流程標準化的問題。吳勇智不得不開始親自研發SaaS軟體，但由於大數據架構的難度實在太大，這個想法久久無法推行落地。

兩年下來，吳勇智感慨道：「這是我從事的行業中最為複雜的一個，比房地產、比我們原來搞的綜合體複雜多了！」

直到，他遇見了一個人。

相見恨晚

時間倒退回2015年。那時「風口論」剛被提出，大批創業者瘋狂湧入O2O逐夢，零售業的數據化思維也尚未被教育。沒人察覺到未來兩年即將到來的這場零售巨變，當然，李思賢（品途創投註：超盟數據CEO）也沒有感知。

出生於商業世家的李思賢，本科就讀於清華大學的材料科學與工程專業，還拿下了工商管理的碩士學位。大學畢業後，李思賢進入了一家知名央企工作，並組建了公司的銷售部，短短几年，成為最年輕的副部長。

在很多人看來，他應該會在央企里逐漸升遷為高管。令人意外的是，他最終卻選擇回歸了家族生意。

李家的蜂蜜生意其實做得很大，在華東地區有著龐大的銷售網路。回歸家族生意後，李思賢整日奔走在與採購部哥兒們的飯局上，希望能通過朋友關係獲取蜂蜜的動銷情況，幫助自家工廠制定蜂蜜的下一步生產策略。

然而每次花費大量時間成本、金錢成本、溝通成本後，換來的卻只是一個簡單的財務數據，至於銷量預測、缺貨預警、促銷分析、競爭狀況、市場趨勢、消費者的偏好、畫像都無從得知。在傳統生意人看來，這或許並不重要，但對於擁有工科、商科學歷，講求嚴謹科學思維和現代管理的李思賢來說，這簡直難以忍受。

「什麼樣的蜂蜜受歡迎？我是非常滯後才知道的，導致我每次生產只能拍腦袋、靠經驗，沒有數據支持。」李思賢告訴品途創投記者，對於品牌商來說，了解消費者對產品的態度是極為重要的，尤其是快消品，如果產品不被消費者接受，導致大量囤貨和打折傾銷，對品牌的影響是非常大的。

處於被動狀態的李思賢逐漸發現，當時市場上根本就沒有解決這類問題的公司。親身體會，無疑更加堅定了他「解決數據化問題」的創業想法。

2015年，李思賢放下蜂蜜生意，轉身投入數據行業，創立了超盟數據。經過真格基金徐小平的介紹，李思賢結識了美國UIUC計算機專業畢業的李健豪（品途創投註：超盟數據CTO），兩個李氏80後便成為了超盟的初創搭檔。

李思賢當時的想法是通過採集零售商業數據，為商家提供數據營銷解決方案。具體而言就是通過「數據收集、數據分析、數據挖掘和最終決策」，來構建零售企業在大數據時代下的完整閉環。

想法還需落地。李思賢走訪了華潤萬家、大潤發、家樂福、華潤蘇果、正大超市等全國20家主流商超，與它們龐大體量不同的是，即便是這些大型商超，也都只能提供最簡單的財務數據。

李思賢敏銳地察覺到，縱使是巨無霸級別的主流商超，也正在陷入被動的境地。它們宛如霸王龍，渾然不知新時代已經來臨——「以前是店裡賣什麼，大家就買什麼，有了電商後，我們可以吃到世界上任何好吃的東西，而當消費者的選擇性變多，對於生產廠的要求就會越來越高，只有生產消費者愛吃的東西，才能獲得消費者。」

當商業變成以「消費者」為主導的模式後，每一環節如果純靠經驗，顯然沒有說服力，也不再具有持續性。走訪後，李思賢更加確信數據挖掘將極大提升零售業的效率。

與此同時，吳勇智在邢台經營了一段時間便利店後，也發現便利店是個極度依賴「後台信息系統」和「物流配送體系」的業態。原因就在於，便利店的賣場雖小、品類卻多，品類陳列面積雖小、周轉卻快。

這樣的業務特點決定它需要一個「全景式」的關係系統——首先管理層要能從後台清晰捕獲每個門店的數據，這樣才能將其分析出來，提供給執行人員；執行人員再通過指引，對業務做出提升；回過頭，再看數據指引，哪些是有問題的，再回饋、再重新提高，這是一個基本流程的搭建。

「大部分連反饋都做不到，這是行業現實。」吳勇智告訴品途創投記者，首先員工的專業技能存在不足，許多店長從高中畢業就開始工作，專業素質水平有待提高，無法要求每個環節的人都有「假設、分析、實施、反饋」的獨立思考能力。

人才培訓是個漫長的過程，元璟資本合伙人劉毅然也曾表示，「即便是進入中國14年的7-Eleven，開店的速度仍然保持在每年十幾家，拓店慢的主要原因之一，就是因為需要人才的積累和儲備。「

或許藉助技術手段，來整體提高從業者的專業化水平更具可行性。就在吳勇智一籌莫展的時候，中歐商學院的老同學楊浩涌和徐詩（品途創投註：山行資本合伙人）幫忙牽線搭橋，讓吳勇智認識了李思賢。兩人僅見了一面，便一拍即合。

野蠻人來了

專註數據化挖掘的超盟，非常精準的幫助天天便利解決了許多難題。然而，世上無易事，新技術的推行自然也沒有李思賢想像中的順利。

2017年，是零售業翻天覆地的一年。無數商超、連鎖被捲入零售科技的戰爭之中，雖然地方老闆們開始接受數據化經營，但卻忽視了員工們的接受程度。

事實上，超盟也同樣走進了「想當然」的誤區。李思賢對品途創投記者表示，「我原來對線下服務人員的想像太過理想化了，事實根本不是這樣。就拿『環比數據』來說，我們可能覺得很簡單，但督導和店長卻很難懂，嘗試教育了很長時間後，我們發現這條路根本不work。」

因此，年前的超盟也沒能閑著，程序猿們正忙於產品上線後的第n次迭代，希望能把系統做到更加簡單化、智能化和傻瓜化，讓店內員工看到後就可以直接落地執行，「傻瓜操作，直接看結果」。

培訓員工使用系統雖難，但也總算邁上了正軌。第n次迭代後的產品也和數據化經營的觀念一樣，逐漸被行業所接受。

然而一開始，行業卻是有所抵觸的。在超盟成立之初的2016年，推廣產品時所遇到的難題，與今天相比可遠遠不止差了「數據化思維」這五個字那麼簡單。

「最多的時候，我一個地方拜訪了11次。」李思賢告訴品途創投記者，當時地方零售業的數據化思維還沒有普及，地方的老闆也沒有被教育，都認為自己生意做的還不錯。中國零售業隨著經濟發展快速膨脹，2016年社會消費品零售總額突破33萬億元，其中線下佔了84.5%。

整個零售業都在跑馬圈地，縱使2016年電商交易額以同比25.5％的增速在上漲，也鮮有人會認為，線上將吞併線下巨頭和汪洋大海般的中小零售商。李思賢和團隊就只能不斷拜訪、不斷挖掘問題、不停給潛在客戶講解，過程十分痛苦。

事實上，那些躍躍欲試的資本們，當時也發現了傳統零售業反應的「遲鈍」和「固執」。

遠鏡創投投資總監金戈對品途創投說，推行改造技術之所以會遇到這類難題，原因還是在於「信息孤島化」——「線下零售與線上相比，最重要的問題在於大量數據還處於孤島化的狀態，每家店只有自己的運營數據，不了解社會周邊的變遷，對消費者的變化也不敏感，更沒有用戶在其他相關商戶的消費行為數據，僅僅根據孤島化的單店數據，是無法快速洞察市場並作出反應的。」

力合清源合伙人盧宇哲也對品途創投表示，「推行線下改造的最大難點，就在於打破原來的傳統思維和運營模式。」

相對於很多「不了解社會周邊變遷」的同行，吳勇智越是清醒，也就越為焦慮，「我花了很長的時間去和團隊溝通，最難的地方在於——是否能讓他們充分理解這件事情的重要性，而不僅僅是照做我提出的要求，這就需要團隊能夠搭建一個完整的業務邏輯。」

然而，時代變遷並不會因為行業的自滿和不理解而手下留情，現實的情況是，衝擊來得比想像中更快。

擁有著強大信息技術的網路巨頭，在搶盡線上流量、收割完線上紅利後，轉身盯上了線下流量。原本打算關起門來過安穩日子的線下商超赫然發現，挾巨資和技術而來的巨頭們已經兵臨城下，然而自己已無兵可守。

在商超的生態鏈里，只有供應商、倉儲和促銷員等低技術崗位，從業者們也習慣了傳統的運作模式。此時，面對有著諸多互聯網工具的線上巨頭，他們無資本、更無技術和資源抵抗。

「兵敗如山倒」是意料之中。一年間，騰訊宣布入股永輝超市，並雙雙入股家樂福；阿里宣布以224億港元收購高鑫零售股權，同時擁有歐尚和大潤發兩大零售品牌。曾經業內被無比仰望的零售帝國，頃刻間就繳械投降。寒意湧向了整個零售業態，正如大潤發前董事長黃明端感慨而言，「我贏得了對手，卻輸給了時代。」

短短一年，線下大型商超被互聯網巨頭瓜分殆盡，整個行業都震撼了。尚有獨立之身的零售商們都意識到，再不變，就死了。

協同者

在這場混戰之中，超盟數據聰明的避開巨頭鋒芒，選擇了更適合自身的打法——集中火力改造線下三、四線中小型連鎖便利店。

截止目前，超盟的BI輔助決策平台已經覆蓋了中國18%連鎖便利店，與北京、重慶、廣東、福建、河北、江蘇、山東、內蒙古、陝西、山西等逾1萬家門店展開合作，每天監控千萬級人次的交易數據。

天天便利自從和超盟數據合作以來，人員架構做了精減和調整——從原來20個督導減至12個督導，從原來一個督導分管7、8家門店，到現在一個督導分管15-20家門店。「最重要的是解決了流程標準化和全景式管理的問題」，吳勇智對品途創投表示。

那麼，超盟數據是如何來實現這種賦能和改造的呢？簡單而言，通過對連鎖便利店的全量數據及大量外部數據的分析，基於不同的決策場景，幫助店內的店長、督導、採購、運營總監以及老闆提高決策水平。

就店長來說，他們的日常工作是擺貨、理貨、訂貨，而最高頻的決策場景是訂貨。傳統便利店的訂貨流程需要先盤查門店庫存，從而挑出斷貨商品。

李思賢對品途創投記者表示，這其中有兩件事情不可控：「第一是人的經驗，店內貨品太多，想要準確找到即將斷貨的商品很難，所以經常會漏訂；第二是訂多少？原來這件事情純憑經驗，只有店長經驗好，便利店才不至於斷貨。但如果智能化數據能夠幫助門店預測下周銷量，那麼訂貨就有了可靠的依據。」

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註：品類管理ABC圖

相應的，巡店督導最高頻的場景是逛店。李思賢對品途創投表示，「原來都是亂逛，現在有數據告訴他應該逛什麼，檢查哪些東西，那麼督導就可以把他的工作任務分配並落實下去。」

對於運營總監來說，原來最高頻的任務是分配，通過逛店發現問題後告訴督導，但在沒有數據支持的情況下會十分茫然。「擁有數據分析後，就可以讓運營總監清晰看到，在管轄區域的哪些店、哪些品、哪些區域是有問題的，並且可以分析出整改方案。」李思賢表示。

註：連鎖門店數據監控分析圖

雖然超盟的大部分產品還在研發之中，但至少在SKU（庫存量）被嚴密監測的情況下，BI(商業智能)的應用確實幫助到一批和天天便利店面臨狀況相似的連鎖店，並解決了一些原本無解的問題。

然而，李思賢和超盟的目標遠不止於此。根據「口碑」聯合CBNData發布的《2017線下零售新生態報告》顯示，雖然線下仍是零售的主力陣地，但不同渠道已明顯有著不同表現：大賣場渠道整體銷售額逐年下降，小而美的便利店渠道銷售額佔比逐年上升，至2016年，已貢獻快消品整體渠道4.4%的銷售額。對於品牌商來說，根據線下市場演變，平衡不同的渠道戰略，變得至關重要。

創業之初，原本經營過蜂蜜品牌的李思賢，太了解品牌方對於數據的渴望，因此超盟想要解決的不止便利店這一端的痛點和需求。「門店提升，供應商不提升也完蛋。」李思賢對記者坦言，「店裡的情況要讓品牌商知道，這才是我最終想做的事情，只有把這個鏈條打通，才能讓數據智能和數據協同。」

想做連接與協同，首先就要通過對便利店內「斷貨數據」進行挖掘，來建立貨品供應商和便利店的連接，當數據分享平台建立起來以後，供應商和店面可以協同，便能夠提升所有人員的工作效率和采、供貨的精準度。

同樣，品牌方也可以了解店內的銷售和庫存情況。對於擁有地推能力和經銷商體系的大品牌來說，超盟更多的價值在於幫助打通數據，讓品牌方能夠清晰知曉每個店內的動銷情況；對於小品牌來說，超盟更多是提供渠道價值，通過數據分析和「智能選品」推送，將小品牌推薦到合適的店面售賣。

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註：新品推薦圖

「所以我們在做的還是解決信息不對稱的問題——讓店方知道如何採購，供貨方知道如何供貨，品牌方知道如何生產。零售的整個鏈條想要高效運作，必須要解決這個問題，只是我們針對不同角色，去提供不一樣的服務。」李思賢解釋道。

除了對產業鏈的數據挖掘外，在縱向方面，李思賢認為不同維度採集到的數據也可以相互協同。

李思賢解釋到，「比如有廣東、山東和山西的三家店，通過數據分析這三家店面非常相似，而二三線的消費群體也普遍相似，在這邊賣得好，就可以協同到另一邊，中間雖然跨了很大區域，但也可以相互賦予參考價值。」

養蜂人

線下零售業的改造正蓄勢待發，也沒人能逃過時代的洪流。

正如李思賢在接受品途創投採訪時所畫出的商業藍圖一樣——身處巨變之下，不論是品牌商、供應商還是便利店，都無法再關起門來過日子。即便是吳勇智曾經從事過的地產行業，在融資收緊、巨頭強者更強的時代之下，已無多少區域是中小地產商的空間。

相應的，便利店行業是接受賦能新生，還是拒絕改造守舊，僅在一念之間，生死也在此一念間。而活下來的那些玩家，又會以什麼樣的面貌和姿態存在呢？

山行資本創始合伙人徐詩對品途創投表示，最後勝出的公司至少要具備4個特徵——「首先，企業創始人要深諳零售之道，對零售及其供應鏈整合都認知深刻；其次，有大零售產業背書，或者說互聯網巨頭玩家支撐的；再次，他們能在現有的模式上，將科技創新應用的恰到好處，做到真正的科技賦能零售；最後，一定不能改變零售的本質，即不斷滿足消費者需求，提供更好的商品及服務，這是基礎，也是最為重要的。」

不論是互聯網巨頭、大型商超、還是中小連鎖便利，零售業的致勝之道「離不開高效的供應鏈管理、有效地選品、頻繁地上新，而這一切都需要紮實的數據基礎和數據分析作為支撐。」遠鏡創投金戈說。

未來，是巨頭林立的時代。超盟正在做的，就是幫助傳統零售業撕開一個口子，殺出血路贏得新生。等待吳勇智和李思賢、超盟和它的夥伴們的，是一場劇烈的變革，誰也沒有退路。

正如蜜蜂和它們的養蜂人，寒冬之際，正等待春暖花開之時。

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