從QBR 到 JBP 如何進行流量運營（上）

（JBP-Joint Business Plan具體內容比較敏感，本文不討論具體案例，但會有一個整體描述。如果只對應用案例感興趣，本文可以忽略。）

下一篇專題預告：服務360在天貓平台的應用

核心摘要：僅代表個人觀點，不代表實際應用及任何平台之立場；

1）不對流量運營和用戶運營進行細分，而是站在運營結果/目標上進行一些思考

2）會針對用戶運營過程中某些關注有自己的論點，不做好壞的評價，不做全面的討論和描述；

3） 存量用戶運營以及新用戶留存是各平台都遇到的機遇，無論是垂直業務或者是平台業務，核心都是為用戶創造價值，用戶場景化細分是很值得研究的話題；最近的幾個併購（例如騰訊、京東投資唯品會，個人僅看到流量運營的初級層面，戰略意圖明顯，但策略層面沒有實質性的突破）

4）JBP不是一個新的概念，甚至在某些諮詢領域，JBP很早就被應用的如火純青；但隨著傳統供應鏈互聯網化（新技術影響傳統供應鏈），這裡的挑戰會比較多： 用戶價值的挖掘、人才、供應鏈管理的創新、新技術的應用等等；

5）天貓平台JBP項目正處於一個全新的時代，讓我們翹首期待；

言歸正傳-

談流量運營，這裡先做個本文的定義。流量即用戶，流量運營即用戶運營，無論何種形式的用戶運營，其目的都是讓用戶產生粘性，對企業的可持續化發展提供持續的收入支持，讓企業有能力繼續投入為用戶提供更多的增值服務，為客戶創造價值，為股東贏得利潤。早期的服務供應鏈體系即在此基礎上不斷贏得客戶忠誠度而建立，讓員工滿意，讓用戶滿意，滿意的用戶帶來忠誠的結果。（可參見美國郝斯科特著作 - 《服務供應鏈》）

用戶運營有著時代的烙印，我們可以簡單回顧下歷史：

工業2.0時代，好的產品不愁賣。產品製造能力有限，龐大的用戶基數可以讓生產計劃做個好幾年。還記得1988年姐姐出嫁，父親給姐姐添置的東芝冰箱，那時候一台要8000多外匯兌換券，周圍的鄰居都排了隊的上門來看。

工業3.0，用戶需求開始多元化，電子和信息系統的普及大量投入工業生產。為了贏得用戶、訂單，供應商得不斷的為客戶提供增值服務。當年在戴爾某部門工作的時候，為了讓企業用戶對自己過去投入生產的IT設備的整體生產作業以及損耗情況有足夠的了解，我們會主動發起QBR（quarterly business review），裡面的內容包含用戶過去採購所有機器的記錄以及售後維修的情況，同時會給出建議，贏的更多的訂單。

這時候互聯網也進入了2.0時代，流量為王。互聯網接入從撥號開始進入了寬頻時代，PC的普及以及電子商務的迅猛發展給與了網民更多的選擇。互聯網人口爆炸，電子商務進入了藍海。好奇&新鮮無限的時刻觸及網民的神經，爆款衝擊著PC的屏幕，印在臉上是喜悅。用戶的獲取簡單直接，做不好流量運營都很難。一招走天下，爆款+低價，9塊9包郵。現在很多電子商務網站仍舊如此，但細分市場的垂直電商也開始有更多的嘗試，如小紅書、網易嚴選、淘寶二樓等；

各大電子商務平台在互聯網人口紅利的熏陶下，不同程度的得到了快速的發展，淘寶網就是在此時候快速發展起來，再後來天貓、京東等知名的B2C電商平台也迅速的贏得了用戶和商家的雙重選擇。這個時期的流量運營以控貨為主，還記得幾年前全國霧霾嚴重時的瑞典blueair凈化器么？！最常見的手段就是造節，全年提前做好各種大促計劃，然後從上而下制定GMV目標，對商家提出要求。商家多選一，價格爆款、電商專供等在這個階段大張旗鼓，對供應鏈的互聯網化再造幾乎是0，電商平台基本都缺乏供應鏈的管理能力，平台更多的是通過各項指標設定各種招商門檻來對商家進行優勝劣汰，而對處於賣家市場的商家只能開出各種白名單。

隨著工業4.0，指利用物聯信息系統Cyber—Physical System，簡稱CPS，將生產中的供應，製造，銷售信息數據化、智慧化，最後達到快速，有效，個人化的產品供應，以及WEB3.0（普適、數字新技術、垂直網站）時代的到來，用戶運營的思路也隨即發生挑戰。

讓我們來淺談JBP的思路

1）用戶通：單一靠優勢產品已很難在市場中長期贏得用戶青睞，產品的生命周期原來越短。如何掌握用戶數據並通過用戶數據進行畫像，深刻剖析場景化的需求成為各平台以及商家都非常願意投入的核心事項；拿美妝來說，消費者對正品的需求是最重要的滿足點之一。線上產品專櫃同款、積分共享是初步的一個思路。在用戶通以後，不再存在純線上的概念。如何為線下和線上用戶提供多種方式的互動成為現在互聯網技術下很容易實現的內容之一，如遠在新疆的顧客，可以通過某種渠道連線千里之外上海的某化妝品線下專櫃得到美容師的視頻指導並完成下單。而用戶數據的沉澱可以快速的被供應商（品牌商）獲取並投入新產品的研發；

2）聯合商業計劃關注聯合：依靠各種大促的造節運動已經很難吸引住客戶，靠低毛利（薅羊毛）只能迎合部分人群的選擇。平台和商家面對整個市場的變化，關注實現消費者價值的同時，如何產生高質量的協同是值得投入的環節。例如，商家有整年的市場預算，但市場預算如何在平台進行投入，平台如何依據商家今年的商業計劃針對性的制定方案。如何把合適的用戶引流到商家，商家適當的投入能贏得可靠的轉化。為商家定製活動以及提供商家更多的工具需要更多的投入。品牌的曝光度如何和用戶數據關聯，如何幫助品牌商鎖定價值人群，同時為品牌商平衡投入產出比可以被嚴格計算。現在的普遍的情況是，品牌商一年花費了大量的廣告預算，但對市場的佔有以及針對市場要做出快速響應，還依賴於傳統的諮詢公司，這已成為過時的模式。哪個平台更關注聯合，哪個平台更容易贏得雙贏。依靠多選一的方式，一定會被消費者用腳投票。

3）場景化值得精細化運營：隨著用戶需求的層次化，基於消費的用戶場景能被深度挖掘，例如最近盒馬推出的F2品牌-fast & freshade，專門關注商業區辦公室人士工作日早中餐以及下午茶的需求，打造新型的「大食代」；這裡的用戶運營以提高客戶整體體驗為出發點，注重與客戶的每一次接觸，通過協調整合售前、售中和售後等各個階段，各種客戶接觸點，或接觸渠道，有目的地，無縫隙地為客戶傳遞目標信息，創造匹配品牌承諾的正面感覺，以實現良性互動，進而創造差異化的客戶體驗，實現客戶的忠誠， 強化感知價值，從而增加企業收入與資產價值。

4）會員制會進入一輪新的創新：Sam會員店、亞馬遜Prime將面對新的挑戰；會員數據有限範圍內的共享和再利用值得新的探索，C2M2C將成為一種時尚；越來越多的消費者願意為專屬買單，沒有多少人願意高價買來的品牌被很輕易的撞衫（當然，類似驢牌經典款包包我不太能理解，好像撞包成為一種身份的象徵），「獨享」的概念成為一種越來越普及的新時尚。去年淘寶的APASS會員運作模式成為其中一個典型的代表（今年沒有聲音了）。獲取新會員的難度一直在增加，如何在存量用戶上做更精細化的數據挖掘和應用，需要更多用戶體驗人才的投入。

（未完待續）

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