站在尤里奇的肩膀上,肯耐珂薩探討適用於國內的HR勝任力模型

站在尤里奇的肩膀上,肯耐珂薩探討適用於國內的HR勝任力模型

基於對戴維·尤里奇（DaveUlrich）所研究的七輪 HRCompetency Model 的深入了解與解剖、對SHRM勝任能力模型、大量學術理論與文獻的參考，結合中國實際國情及管理現狀，以及肯耐珂薩研究院資深顧問多年來從事國內各類型企業的人力資源實踐、諮詢服務與學術研究的諸多體驗與深刻見解，肯耐珂薩研發出一套針對國內目前人力資源發展現狀的HR 勝任能力模型（如下圖）

HR Expert

將這一角色特地與另外幾個角色區分開來，也是想強調此角色為「knowledge

behaviors」。

角色定義：成為人力資源相關知識和技術的問題解答者和技術提供者

能力維度（五大塊）：

招聘配置、人才發展、薪酬福利、績效管理、員工關係

(此維度將會從職能角度來分別闡述能力要求，這裡暫不作分解，詳詢肯耐珂薩勝任能力庫。)

Interpreter

如果說戴維·尤里奇在2002年之前對於HR的戰略能力要求還停留在「能夠在戰略會議上擁有一把椅子（一席之地）」時，那麼在2012與2016年，對於這方面的能力要求就不僅僅是一把椅子這麼簡單了，而是把這把椅子從後排挪到了最前排，在會議上起完全主導與掌控的地位。

但這一系列對HR從業人員能力要求的變化，其背景終歸是以全球範圍為基礎的。如以中國為背景討論，針對HR從業人員的能力要求又不盡相同，甚至相差甚遠。

如上一期文章所述，當今國內的HR發展水平遠遠比不上發達國家，尚處在基礎的發展階段。先別說在會議上是否能掌控局面，試問國內有多少HR在戰略決策制定的會議上擁有一席之地？你的椅子又在第幾排？

戴維·尤里奇在其《Global HR

Competencies》一書中曾指出「中國的創立者和CEO承擔了在發達國家中原本由人力資源領導者承擔的角色，比如戰略這方面。這種情形的好處是，在持續性商業成功中，高層領導者能夠讓人力資源管理的戰略被深深信服。他們能夠設置正確的組織方向，這樣人力資源領導者和專業人員就能更容易執行。不好的方面就是，企業領導者由於需要處理企業所面臨的各方面問題，他們並沒有足夠的時間去充分思考人力資源的角色問題，這樣的話，人力資源職能就不能持續系統的得到提高。」

所以，從國內目前人力資源管理髮展的總體水平來看，中國的HR從業人員在「戰略」這一方面的能力要求還更多的停留在「貢獻」的層面。這裡我們採用另一個可能更恰當的詞，「Interpreter」，即戰略轉譯者，來詮釋在戰略方面對於國內目前HR從業人員的能力要求。HR應該從人力資源的角度提供企業制定戰略的建議和參考，與其他部門配合，確定協同一致的企業戰略，同時制定支持企業戰略實現的人力資源戰略，並根據實施情況及內外部變化，及時進行戰略調整和優化。

角色定義：制定與業務部門及企業整體戰略協同一致的人力資源戰略及規劃

能力維度與關鍵行為：

戰略參與：從人力資源的角度提供企業制定戰略的建議和參考

戰略協同：與其他部門配合，確定協同一致的企業戰略

戰略轉化：制定支持企業戰略實現的人力資源戰略

戰略調整：根據實施情況及內外部變化，及時進行戰略調整和優化

Designer

肯耐珂薩認為這一角色更像是COE部門的角色定位，如同智囊團，基於業務問題分析，並為之設計與制定一系列解決方案。

角色定義：制定支持業務及企業發展的人力資源解決方案

能力維度與關鍵行為：

明確需求：理解企業和業務部門的業務現狀與需求，以及對人才選、用、育、留的需求

分析問題：分析企業人才及人才管理的現狀，明確問題

設計方案：設計支持企業和業務發展的人才管理解決方案

持續改進：根據實踐情況，持續改進企業的人才管理方法和工具

Facilitator

所有的戰略與解決方案如果不落地，就是束之高閣。HR設計的方案與計劃最終靠的是有效的內部推動與成果轉化，不管是績效管理還是培訓發展，從立項開始到效果轉化整個過程都需要HR充當內部推手，不斷協調內外部資源。以專業與影響力獲得高層支持，以信任建立各部門之間同盟關係，過程中提供輔導、資源和工具支持，幫助落地實施，並根據各業務一線的實際情況和特點，進行易於理解和運用的變通和整合，才能真正推動落實。

除此以外，HR應該幫助管理者明確他們才是真正「人力資源直接管理者」的角色定位，並賦予管理者「人力資源管理」能力，培訓發展其人才管理技巧，過程中及時為管理者提供資源工具支持及輔導反饋。

角色定義：推動人力資源方案、措施順利落地實施

能力維度與關鍵行為：

高層支持：憑藉HR的專業度及影響力獲得高層支持

建立同盟：從雙方的共同利益點出發，與業務部門建立同盟

推動踐行：提供輔導及資源、工具支持，幫助落地實施

變通整合：根據各業務一線的實際情況和特點，進行易於理解和運用的變通和整合

Implementer

高效且有益的人力資源服務工作必須關注兩大重點「員工關注」與「高效執行」，即，能夠站在員工角度考慮問題，在合法合規的基礎上，人性化執行人力資源的制度和流程，耐心傾聽員工需求並及時響應，通過流程優化與職能外包來提高效率，降低成本，同時藉助技術實現HR功能，滿足管理需求的同時提升效率。

角色定義：提供有益於員工順利開展工作的人力資源服務

能力維度與關鍵行為：

員工關註：站在員工角度考慮問題，人性化執行人力資源的制度和流程

高效執行：進行有效的計劃和時間管理，高效率的完成日常工作

Supporter

一個合格的HR從業者首先應該是組織與員工的支持者。HR需要實時追蹤把握員工的身心狀態，發現制約和影響員工敬業、樂業的組織因素，可利用敬業度調研等工具，深層次分析這些因素存在的問題及關聯性，從而協助建立有益煥發員工敬業、樂業的組織環境。

而針對90後等年輕員工，首先尊重其「多樣性」與「個性化」，理解其不同需求與價值觀，同時及時捕捉員工心理變化，運用組織文化與環境調動其積極性。

角色定義：協助建立促進員工最大限度發揮個人能動性的職業環境

能力維度與關鍵行為：

把握狀態：追蹤把握企業員工的身心狀態

分析問題：發現制約和影響員工敬業、樂業的組織因素

員工關愛：協助建立有益煥發員工敬業、樂業的組織環境

以上是KNX依據多年組織與人才發展項目經驗，並結合國內HR能力現狀總結出的人力資源管理從業者的能力模型。目的是希望幫助HR從業者們梳理能力現狀，以及自身與能力要求之間的差距。（所有具體能力維度定義與每一條維度的關鍵成功行為，請見KNX勝任能力庫，或諮詢您的顧問。）以上為肯耐珂薩觀點.

更值得一提的是9月19號在上海有戴維·尤里奇關於組織能力的公開課程,具體課程詳細可訪問肯耐珂薩官網www.knx.com.cn查看。

深度好文 強烈推薦

推薦閱讀：