解決棘手問題，你需要懂點套路

近段時間公司推Lean（精益生產），各個部門都要提交CostSaving Plan(費用節省計劃)， 行政部報了一個叉車維修費用的節省報告，左算右算，一年大約能節省一萬兩千元。行政經理私底下和我說，其實她覺得最應該節省的是辦公文具，每個月全公司的辦公用品約6000元，其實每個部門每個月訂的文具都差不多，一看就是拿著之前的申請表交上來的，實際上每個月訂的文具根本是用不完的。

我想了想，說， 叉車的節省雖然不多，但是是你們部門內部的節約，不會有人有意見。文具的話，如果按每個月減半計算，每月節省3000元，分攤到每個部門也就幾百元。為了這區區幾百元得罪每個部門，影響每個部門的積極性，有點得不償失。我建議這事先放一放，等有更好的時機再提。

1

水至清則無魚，運營一個公司，更多的考慮是抓大放小，保證大方向的正確。在很多情況下，即使作為公司的老闆，也不能簡單粗暴、隨心所欲地處理問題。如果是棘手問題，就必需要懂點解決問題的套路了。

舉個例子，四年前我們工廠因連年虧損，總部做出裁員25%的指示。作為公司總經理，如果直接和全體員工說公司要裁員，那麼面臨的後果是巨額的賠償及可能的各種勞動仲裁或訴訟。無論哪一種都有可能導致已經汲汲可危的公司雪上加霜、元氣大損。

2

但是，老闆將這件事情處理得天衣無縫，堪稱完美。首先，公司絕口不提裁員的事，而改稱：「增效25%」， 對全體員工進行績效考核，根據考核結果進行A、B、C、D、E等排序，A代表特別優秀， B代表較為優秀， C代表滿足崗位要求， D代表有所缺失， E代表有待改進。月度享受等級對應的績效獎金。通過獎金等級的不同獎勵優秀的員工，如A等級的員工享受200%的績效獎金，而E等級的則沒有獎金。年度考核也一樣。這種方法，實際上和末位淘汰法殊途同歸，但末位淘汰法的說法太過敏感，公司絕口不提，員工在這種每月的考核頻率下著實感受到了壓力。排在末位的員工大都不到年底就自己提出離職，加上一部分自然的人員流失率，最後只要勸退幾個人就達到裁員25%的目標。利用這個套路，公司不僅節約了一大筆賠償金，還將優秀的人留了下來，穩定了軍心。

幾個月前，我在看財務報表的時候發現，集團北方工廠產能及出貨量都比我們大，但是Working Capital(運營資本)只有我們公司的一半，一千多萬的差距，他們是怎麼做到的？我請財務經理將具體的數據調出來核對，發現庫存量兩個工廠差不多，拉開差距的主要是應收賬款及應付賬款。我們的應收賬款周轉天數是北方工廠的兩倍，而應付賬款周轉天數是北方工廠的三分之一。也就是說我們收款太慢，而付款太快。應收賬款增加是因為我們今年為沖銷量，特意多放了信用額度，這塊的內容暫放一邊。我問財務經理可否先對應付賬款的問題進行分析解決，比如付款不要那麼快？

財務經理說，這個問題看似簡單，但解決起來卻不容易。比如，使用部門要求就要哪天之前付款，即使是老闆，也沒辦法不簽這個字啊。這裡邊涉及生產計劃、部門協調、與供應商的溝通等，關係錯綜複雜，很難一下子解決的。

財務經理最後和我感嘆道：老闆也不是那麼容易做的啊！

這件事就這麼放下了。直到前段時間公司推行Lean（精益生產）, 每個部門需提交至少一個Lean改進項目，Lean項目將作為各部門的KPI考核指標之一。在公司管理層會議上，對每個部門提交的Lean項目進行可行性分析及確認。輪到財務部時，有部門經理提議，財務部的Lean項目不如就選「降低運營資本」吧，財務經理回答說，這個項目不是我們一個部門說了算的，要各部門配合才能完成啊。這時負責Lean的經理說，這個不是問題，你擔任這個項目的Leader，組員就是各個部門經理，你來指定。各部門經理都覺得這個主意不錯，紛紛點頭同意。工廠經理甚至開始討論以魚骨圖的方法來進行分析。於是這個「降低運營資本」的項目就確定了。

老闆只是主持了這個會議，關於「降低運營資本」，他在會上一個字也沒說啊。

處理問題，需要有能力、魄力，更需要技巧。如果是棘手問題，比如，砍掉某個部門的預算，推遲支付某筆款項，或者減少每月的辦公用品費用，就更不是一個簡單的命令就能執行下去的。即使是公司老闆，也需要找一個讓人信服的冠冕堂皇的理由。而人微言輕的你我，更是需要懂點解決的問題的套路啊。

推薦閱讀：