【讀書筆記】01-植入臨界知識的「晶元」｜成甲《好好學習》

前些日子應朋友推薦，看了《好好學習——個人知識管理精進指南》這本書。我雖然也看過不少知識管理的書，也知道幾個大咖的名字。坦率的說，我對此書作者一無所知，唯一能聯想到的是「霍元甲」。但是，因為有羅胖、李笑來等牛人的背書，而且還是邏輯思維力推，想必一定有兩把刷子。果然，讀後，久久不願上廁所。

關於成甲的個人經歷，我就不再贅述，可以百度；對於成甲老師的讚美之詞，也一併省去。因為，我肯定不是第一個也不會是最後一個讚美的人。如果用一句話來形容我讀後的感受：打通任督二脈，心情舒暢。我會將書中的內容結合自己的感受、體會、理解並制定相應的行動計劃逐篇分享給大家，說句粗俗的話，你連行動都沒有，還談什麼知識。

我不求寫筆記的速度，只求高質量的反思和思考（至少對我而言是高質量），所以，請各位讀者耐心等待。第一篇讀書筆記是基於自序和引言的部分，篇幅有些長，沒有耐心的可以自動忽略。

我們在培訓中經常會聽到這樣的案例，有兩個新進員工，他們來自同一所大學同一個專業，學習成績差不多，同時進入公司工作，過了幾年後，其中一位升職，另一位還是在原位踏步。當時，講師的解釋有那麼幾種，努力程度、願意多承擔一點份外事、工作習慣良好等等。總之，總能找到某個原因來詮釋這個結果差別。看完成甲《好好學習》，突然了解到一個概念「認知差異」。

人與人之間的差異到底來源於什麼？誠然，文化、性格、價值觀、背景、教育經歷、家庭氛圍等等都有可能是原因之一，但總感覺這些原因是外在的，不受自己控制的，有些可能是基因造成的與生具來的差異，這些似乎都不是根本原因，也根本說服不了我。直到看完這本書，我才了解到，真正的區別在於認知的不同。《人類簡史》作者赫拉利提出了「想像的共同體」感概念，認為：認知水平趨同的人，更有可能結成虛擬「社區」，在生活方式、個人成就和社交關係中表現得更為接近。簡單而言，跟我在一個level上的人才有資格跟我在一起成長。這讓我想到了以前高中讀書的時候，遇到難題去請教一些成績優秀的同學，總感覺他們敷衍了事，而跟其他優秀的學生交流題目的時候，滿眼放光。那時候我只歸結於自己的問題太傻、太stupid，原來並不是，而是TA和我的認知水平根本不在一個level上，說白了，人家根本不想鳥你。

既然人與人的差異歸根於認知差異，那到底有沒有辦法破解呢？還是只能任命？有，最好的辦法就是掌握並運用臨界知識，打通自己的任督二脈。無論你是哪個年齡段的有為青年，即便是在校學生，我們每個人腦袋裡都有一堆知識，然並卵，你還是那個你，知識在你的頭腦里並沒有「發酵」，我稱之為「殭屍知識」。就是因為99.99%的道理都不能通往行動。只有那些極少數的能夠啟動人們去做、去行動的知識，才能達到「臨界值」，繼而知識在你的體內瞬間流淌，就像周星馳電影《百變星君》一樣，植入一塊晶元，瞬間變成百變金剛，我理解的晶元就是臨界知識。

「跨界」是一種多角度觀察、多角度學習的能力，而這種能力的背後是一整套的學習方法論。最近企業培訓與學習形式越來越豐富，尤其是近1、2年的國外遊學、標杆企業參訪、跨界交流等，確實對企業管理人員有一定的思維和固有模式的衝擊，但人家的畢竟是人家的，就像《海底撈你學不會》這本書的書名一樣，你去跨界交流不能只是copy別人的做法，完全不假思索的照搬到自己的企業，而應該去研究每家企業所分享的成功案例是基於什麼樣的背景？當時所處的環境如何？成功的最核心的因素或條件有哪些？這些因素或條件是偶然發生的還是基於之前的布局產生的？如果放在當下這個環境和背景，這些核心因素還能起到同樣的結果嗎？等等。這些都是我們要去深挖和研究的。當我們了解了事件的本質後，就能找出成功背後的模式、規律，即「臨界知識」，並能複製到自己公司迭代優化。舉個不一定很恰當的比喻，就像我們將別人花盆裡長的好的植物剪一截，放到自己的盆中繼續施肥養植一樣。

成甲老師在自序中提到第一次打開「知識管理」的大門，是看到富蘭克林的傳記，並運用其中提到的方法，將日記改為每日的自省——「晨修」。通過反思晨修，將學到的知識內化，至今已經持續了7年，受益良多。對我的啟示，我雖然還沒有做到每日的自省，但我會不定期將工作內容進行復盤，並且開始嘗試寫作，鍛煉獨立和深入思考的能力。

第二次對於「知識管理」精進的理解，是他發現學到了很多的知識和方法，但每項知識都是單獨解決特定問題的，而有時候覺得有些方法內在似乎有某種聯繫但又有些衝突，就像學了很多不同門派的武功，沒法形成1+1>2的絕世武功。直到查理.芒格《窮查理寶典》提到的「如果你只是孤立地記住一些事物，試圖把它們硬湊起來，那你無法真正理解任何事情……你必須依靠模型組成的框架來安排你的經驗」。這段話對我的啟發：

1. 構建自己的體系，無論是個人知識管理體系，還是與自己專業工作相關的人才發展和培訓體系。像張立志、章森學習，學完某些理論、方法後立即實踐，通過實踐，迭代／優化更普世、更實用的模型或框架。行動：將勝任力模型構建工作坊流程進行體系／框架化

2.針對接下來要實施的崗位經驗的萃取工作坊，要求建立經驗背後的框架或模型，這才能將組織經驗沉澱並複製。其實經驗本身並不具有複製性，可複製的是提煉出來的規律或框架。

• 學習的目標有三類（ESP）：

1. 解釋問題Explain

2. 解決問題Solve

3. 預測問題Predict

這三個目標實現的難度應該是成遞進關係，最難的是預測。舉個通俗的例子，比如你突然看到貓驚慌不安、叼著貓崽搬家上樹。如果你學過相關知識，那你就不但能解釋這個現象，更能預測到可能馬上有地震。

• 作者對知識管理的定義：知識管理就是通過對外部信息進行加工，提高我們改變認知或行動的速度。

• 知識管理的三個維度（DIP）：

1. 數據管理Data——關注具體的數據層面技巧

－比如，如何保存下載的文件？怎麼將學到的知識點進行歸類？如何快速搜索文件？如何給文件貼標籤或命名？怎樣整理文件夾？在哪裡找到合適的書單等。

2. 信息管理Information——關注怎樣更好地理解、消化和應用獲得的各個知識點

－如何做讀書筆記？如何用思維導圖增強理解？學習中精讀和泛讀的區別、行動學習法、刻意練習等。最終有效的把學到的知識用於解決問題。

3. 底層規律Pattern——關注自己的認知深度

－在大量具體知識積澱的基礎上，形成更宏觀和抽象的理解。在深層次上掌握普遍規律，從而將之前學到的繁雜的知識用一根線串起來，並且可以找到新的答案。

我的理解：「數據管理」處於金字塔的最底層，是基礎，相當於GTD的「收集」；「信息管理」處於中間層，是進階，相當於GTD的「處理」；「底層規律」處於最頂端，是核心，相當於GTD的「組織」。這三個維度並不是並列的，只有一定量的數據積累，才能更好地將學以致用，並最終找到那根珍珠線。

我的行動：後續就這三個維度分別寫系列文章，比如如何給文件命名？如何整理文件夾？如何運用印象筆記存儲知識？等等。

＊＊＊未完待續