思高潔，耐適康，報事貼都是3M的子品牌，作為一個B2B的工業公司3M是如何把消費品做的這麼成功的？

02-12

最近在做B2B工業公司成功進駐民用終端市場領域的研究，發現3M是個很厲害的公司，具有持續不斷的技術研發和產品創新，並且本土化也做的很好，而且是不多的產品種類繁多，能在多元化中持續盈利的公司，想知道這其中，他們最初開拓B2C市場的市場營銷策略是什麼，或者是關鍵成功因素？

實際情況是這些品牌差點在13年要撤出大陸，但是靠電商又存活下來。這裡在下作為3m的一級經銷商來現身說法一下吧。3M消費品大概有三類，車品與凈化，個人防護，家居清潔與文具，這三類在世界和中國範圍內取得的成就差異頗大，如果按樓主所提到的幾個子品牌，那麼可以劃為第八組的產品。如果這樣的話，樓主的問題本身定義就是錯誤的，因為3M的第八組消費品在中國做的根本一點都不成功，詳細見下

一 3M產品分類：3M在中國的產品分為八個組，其中涉及到2C端的有三個組。其中一組賣車品，凈水，空凈。二組，PPE（口罩），汽車腳墊。八組，樓主所提到的清潔，家居，痘痘貼，文具和部分家庭裝口罩。裡面各個組比較獨立，授權都是分開單獨授權的。

二：3M第八組消費品在中國的發展情況：簡而言之是比較邊緣化。

先是退出線下傳統渠道：13年開始，3M第八組的產品基本已經退出線下市場，在主流商超已經基本看不到高曼，思高等產品，主因我個人覺得幾個原因吧，內部來說，3m產品工廠留在自己的利潤太高，基本在百分之45，而留給渠道商的利潤太低。3m在14年的上半年財報顯示他們的凈利潤為百分之13，作為一個製造業公司我覺得是偏高了的，給個不恰當的類比，同為製造業大鱷的美的同期凈利潤為4。因此哪怕3m的產品是同類產品中價格算一線地位，但是線下渠道商基本是在虧錢的地步。最終造成沒有經銷商願意玩，撤出線下市場的局面也可以理解。外部原因來看，國內出現了大量在各個價位段都更具性價比與競爭力的品牌與產品，比如廚房清潔類的妙潔，家庭清潔類的低端有百家好世，高端有拓撲。給個數據吧，整個清潔類里，最大頭是拖把，這個線上基本每個月八千萬的市場規模，3M只佔百分之二點五，我不知道這樣能不能以成功來形容。百潔布思高倒是線上市佔第一，但是體量跟拖把不是一個量級。線下的話，百結布基本只能跪舔妙潔的份兒。所以13年的時候在下當時在諮詢公司給3M做個一個ppe的case，當時他們的人跟我說第八組可能要被裁撤，後來的經歷讓我感覺並非空穴來風，但是這裡發生了另一個很神奇的故事挽救了思高這些品牌，否則可能大家再也看不到這些產品了

二，柳暗花明又一村，電商化。3M的電商部大約在13年初成立，整個部門的一把手在下會過，看著比較讀書人氣質，應該不是大陸人，但是憑良心說，聊了會天感覺他一直不知所云，完全不懂電商。最終由別的內部員工透露內幕，此人在3m多年，碌碌無為，屬於一混日子角色，但是恰恰是時間與人脈的積累，才讓他能在這麼個風雲詭譎，權利交織的巨無霸體系內，協調八個部門（甚至不止），成立一個電商部。讓人想不到的這個電商部成立後，勢頭猛的不可阻擋，13年初成立，到14年已經可以做到三個億以上的規模。那位老大自然也是春風得意。當然他也比較清楚自己的劣勢，開始招了一些國內的有經驗的人開始建立他們的線上分銷體系，小弟就是這個時候切入合作的。這裡不得不提一點，我覺得3m另一個在國內銷售做的不好的原因就是太不接地氣，招個做電商地氣，或者線下銷售都要求英文好，學歷高，但通常很多電商和銷售人才都有點江湖氣，與3m本身格格不入。

在講點權利鬥爭的故事，3m的凈水市佔率不錯，跟美的在這個細分領域有資格一戰。凈水原先是第八組的，後來第一組的人眼紅，把這塊肉連同凈化搶了過去。

極致的消費者痛點把握。比如報事貼就改變了溝通方式.，拖把也比一般好用,買個試試就知道了。我拿3M菜瓜布磨刀的。不過過耐適康就算了，比創可貼差太多。