高階銷售團隊管理之破解團隊執行力低下的難題

一、前言

德魯克說過，管理是一種實踐而不是一門學科，本人經過多年的管理實踐鍛煉學習，形成自己的一些管理觀念，寫成文章，以分享給在管理道路上共同奮鬥的同行們。

本人以往只在中小企業任職，因此本文主要講的是中小企（2000人以下企業）的銷售團隊的管理，對於大型企業的銷售團隊管理不一定適用。同時，本文所說的銷售管理是針對營銷總監及以上級別的人員的管理工作，而非基層銷售主管的管理工作，因此如果不是你想要了解的，在這裡就可以停下來不看了。

本文目標是以幾頁子說明和解決問題，同時講述盡量口語化例子化。但確實不容易，因為涉及內容不少，所以只能涉及思路，不寫具體如何操作了，可以說本文具備的是啟迪作用，後面有時間再就具體問題單獨講述。

二、重要的概念--管理的三個層面

管理有三個層面，分別是

1、戰略層：公司的發展方向

根據目標市場的競爭局面，確定公司「產品與服務」（以下簡稱為產品）的發展方向。

2、計劃層：制定計劃和建立相關的管理機制

根據公司方向確定具體的目標，根據目標制定「目標達成計劃」，然後將計劃分解成階段性的具體的可操作的工作任務，然後建立一個管理機制去保證這些任務的執行。

3、執行層：落實計劃層定出的工作任務

三、銷售團隊執行力低下的問題

國內有不少的企業的銷售團隊管理，都存在一個比較大的問題，就是他們的銷售團隊執行力低下。

很多書都在討論和嘗試尋找解決的辦法，但很多都將問題指向執行層，覺得執行力不行是執行層的人的問題，所以解決辦法都是圍繞執行層去提出的。

我覺得，事實並非這麼簡單，問題真正在出在哪裡，可能我們很多人都搞錯了。

四、問題的判斷

俗話說，能判斷問題所在，已經可以成功解決問題的一半。

（一）從一個故事說起

銷售團隊沒有執行力，問題出在哪裡？孫武練兵的歷史故事，可以給予我們答案提示。

孫武把吳王宮女分成兩隊，從吳王寵愛的姬妾中挑選兩人當隊長，各掌一隊，然後教以戰陣之法，並規定，隊伍要隨著鼓聲前進或者後退，不聽軍令的斬殺無赦。

第一次鼓響，宮女們都不按軍令行事，且捂著嘴嬉笑。孫武說：「軍令難以貫徹，這是為將的責任。」但三令五申下達命令，宮女們仍不遵從。

　　於是孫武就親自擊鼓，可宮女們繼續若無其事，而且捧腹大笑，孫武大怒道：「軍令多次不能施行，這就是士兵的過錯了！」下令把當隊長的兩個寵姬斬首示眾。殺了兩姬後，另選兩名隊長。當再次擊起鼓的時候，宮女們都嚴格操練，合乎兵法的要求了。

同樣都是這些宮女，為什麼她們在孫武砍殺吳王寵姬前後，有這麼大的執行力差別呢？那是因為在那些宮女眼中，砍殺吳王寵姬前的孫武和砍殺後的孫武是不一樣的。前面的孫武她們覺得是來耍猴子的，所以三令五申，都不遵從指令；後面孫武改變管理策略了，殺隊長了，她們覺得他不是耍猴，是來領導她們的。

區別是多麼的巨大，問題是在誰身上呢？肯定是孫武身上，他前後使用了不同的管理方法，因此造成宮女們前後練兵時的執行力差別。

孫武代表的是管理層次上的計劃層，執行力差原因應該從計劃層上去找。

（二）銷售團隊執行力差的問題剖析

如果說計劃層是想的，執行是做的，那麼「執行力差」簡單說就是做的和想的不一致。也就是說，銷售的計劃層和執行層之間的銜接存在著問題。

那麼銷售的計劃層和執行層之間存在哪些銜接問題呢？

根據我的分析，存在三大問題。

1、高管只給銷售人員定結果目標而沒定過程目標，導致公司產生多套銷售計劃同時執行的情況，是引起混亂，是執行力差的根源

公司高管所制定的公司年度銷售計劃，一般都含有年度的銷售目標和如何達成目標的行動方案。但在年度銷售計劃制定後，高管給各銷售人員定目標時，只是將年度的銷售目標（結果目標）分解到各人頭上，然後就停了！對於如何達成這些目標銷售額的行動方案，只寫在計划上或存在於高管腦海里，沒有以過程目標的形式分解到每個銷售人員人頭上！

於是，對於如何達成銷售目標，每個銷售人員就根據各自的經驗和知識，各自去想了。最終制定各自的銷售目標額達成計劃，並各自執行！當然在這期間，高管制定的銷售計劃他自己也在執行著！

神奇吧！？一個公司執行平行的多套銷售計劃！

在銷售人員自己心裡他執行力是強的，因為他做的就是他想的！只是對於高管來說，銷售人員執行力就差了，因為銷售人員做的不是高管所想的，而想法不同是因為高管與銷售人員各自有各自的銷售計劃！

有多壞的影響？

我舉個例你就知道有多壞的影響了。如在一個新行業，一家公司成立初期，一般公司的銷售計劃是靠增加新客戶的數量達成銷售目標。如果銷售人員的銷售計劃是靠增加老客戶的銷量達成銷售目標呢？那就會出現，銷售人員經常出差拜訪客戶，可拜訪大部分的都是老客戶！我想問，如果銷售人員都這樣，該公司如何增加新客戶數量，如何達成目標？

2、靠人而不是靠管理機制去管控銷售人員，保證他們按公司計劃執行

你帶著一大幫羊去大草原吃草，它們喜歡亂跑，如果沒有牧羊犬和馬匹的幫助，你如何確保那些羊按你想要走的方向去吃草呢？如何確保他們會及時回羊圈呢？羊數量少還好，親自鞭打它們按方向走，回羊圈就一個個拽回來，但估計也把自己累的半死！要是羊數量多了，估計你就徹底崩潰了！

現實就是，銷售人員的想法多，人也存在惰性，因此他們工作時出現偏離計劃的情形也就常見了。

很多企業如何解決呢？他們採用人盯人的方式去把銷售人員拉回正軌。可這方式有兩個缺陷，一是因為要全程盯，太累，而且總有不留神的時候；二是當銷售隊伍大了之後，這種方式是徹底無效。

這兩個缺陷導致了採用這種人盯人管理方式的企業，在銷售隊伍不斷壯大的過程中對銷售人員的管控越來越弱，於是他們工作時出現偏離計劃的情形也就越來越多，高管就感覺到他們對公司計劃的執行就越來越差了。

3、計劃趕不上變化

計劃畢竟是屬於主觀想出來的，而實際是客觀且在不斷變化中的，因此計劃有可能出現跟不上實際情況的可能。銷售人員接觸前線，了解實情，所以如果他們發現計劃不符合實情，他們拒絕執行或變相執行就容易理解了。

另外，有時候遇到突發事情，而處理該事情是超出負責該人員的能力的，如公司沒相應的管理機制，則他們可能選擇不處理。

四、問題的解決

問題的來源找到了，解決就容易了。以下方法是我只是介紹思路的，因為涉及細節操作太多，我就不詳細講述了。

（一）將公司銷售計劃的行動方案細分到各銷售人員，並將其定為考核指標，使公司全部銷售人員只執行一個銷售計劃，就是公司的年度銷售計劃

將公司年度銷售計劃的工作分解到各銷售崗位，細分到每個月，並以此作為銷售崗位的月度績效考核指標。因為這些指標跟績效掛鉤，也就是跟他們的收入掛鉤，這些工作任務就會引起他們足夠的重視了。

你會發現，通過這樣做，公司是統一幫銷售人員制定了他們的年度和月度工作推進計划了。銷售人員的工作推進計劃因公司的銷售計劃而來，因此公司只存在一套銷售計划了。銷售人員可以做計劃，但那計劃就只能是如何更好執行「公司銷售計劃」的計划了。

（二）建立一套管理機制去管控銷售人員，以保證他們執行公司計劃

這套管理機制要達成兩個目的，一是可以促進除銷售人員的工作積極性，克服其惰性；二是有效跟蹤銷售人員的工作進展狀態，發現偏離可以及時對其採取措施。

目前，我個人比較熟悉操作的可以解決達到這兩個目的管理機制，就是建立以一套包括督導、績效考核和績效面談在內的綜合的銷售團隊的管理體系，但該管理體系內容太多，涉及細節操作太多，故在這裡不再論述。

（三）監控計劃的執行狀況，發現形勢變化導致計劃跟不上的，及時調整計劃，以促進計劃的有效執行

1、設立特項小組微信群

任何計劃總會遇到突發事情的，而這些突發事情的處理需要在短期內多個人員或部門協助，非常規處理才能解決。因此，設立相應的管理機制，形成工作常規，銷售人員知道遇到這些事情時，有解決的可能，就會更容易想去解決而不是逃避了。例如遇到這些問題時，由相應的銷售主管設立特項小組微信群，組織公司各部分相關人員，共同解決這些突發事情。

2、定期例會，反饋問題

通過定期舉辦例會，收集團隊計劃執行時遇到的問題，匯總後篩選有效問題，通過解決這些問題擬補原來計劃的不足。

3、高管貼近市場，了解市場動態

計劃層的高管要貼近市場，通過親身對市場的直接接觸互動，了解實際細節，了解越多，計劃就更符合實際。

對於解決執行力低下的問題，我的解決辦法不一定是最好的，歡迎討論賜教。

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