攻守訣（14）走心，還是走腎

02-12

那幾年鋼鐵行情還不壞，小鋼廠雖關停並轉，但大型鋼鐵企業卻忙著兼并擴張，比如G。G是一家典型的集團大客戶，擁有著幾百萬噸級的年生產能力。

電子招標

G的採購系統很早就挪到了電子網路平台，所有招標比價都在上面完成，細到所有產品型號都有一個唯一編號。招標只有入網供應商才有資格參加而且得無條件接受G的各種苛刻條款，而且系統內同類供應商太多有時還不得不隨機抽取。

這電子招標系統堪比低價拍賣。每次競價，系統自動設定時間為5分鐘，參與者可隨時修改出價，平台實時刷新顯示當前最低報價（不顯示公司），最後一個價格即為中標價。

G的辦事風格，若是項目則由工程部牽頭指派項目經理，作為用戶的各廠工程師負責技術，各廠長科長也可能參與其中；若是備件服務，各廠工程師向採購部上報計劃，專人對接。想在這做生意，供應商除了要面對10多個廠、工程部、採購部，有時還需要獲得集團層面的支持，沒有誰能做到通吃。

這裡難得見到廠家，代理商在維護好已有關係的同時盡量多做一些業務。

基礎不好

由於行業特性及歷史原因，我們產品在G的應用相對單一。而代理商利潤的不斷稀釋也讓曾經的風光漸漸消沉，有些人逐漸淡出了視線，我們業務也出現了萎縮。

代理商N在這也有不少生意。隨著合作深入，他開始嘗試著從兩個方向推我們的產品：一是提高已有產品的佔有率，二是從備件改造打入新產品、製造新編號，提高利潤盤活關係。

G沒有管理工程師的獨立部門，各廠電儀工程師們就是我們首要結交的對象。現成的關係有親有疏：有用我們產品又和N關係好的、有用對手產品也和N關係好的、有用我們產品但被疏忽的、也有用對手產品又和我們無往來的。

這些人都是行家，覺著誰家都能用。他們也習慣搭著老關係，這樣即使沒收穫也比理新關係強。要說能激起他們興趣的或許就是新產品新應用，因為預期獲益大於當前。

計劃實施

N先挑了幾個關係好的工廠，我負責用新產品新賣點去切入改造和備件替換。因為金額小風險小，即使預算緊張工程師多半也會賣個人情。如果答應了他們還要幫著申請新編號。妥當後我們做好價格保護和渠道控制。

若是這個方法能成功，我就拿著複製到其它工廠。因為那時編號已是現成，只要打動工程師報計劃就行，阻力就小些。集團採購部那邊人多想法也多，這得靠N去打交道。

實施一段時間後有兩三個工廠接了這事，慢慢就有了口碑，新產品跟著進了其它廠還拉動了其它產品的銷量。就這樣依靠N的關係加上我們的良好配合，常規業務和創新產品都取得了成績，每年分攤著不少銷售指標。

但項目上對手兇猛，我們遭遇了諸多挑戰。

煉鐵大項目

當時備受關注的是投資20億人民幣的產能擴建項目，全廠骨幹都被抽調到工程部，可想而知圍著項目轉的得有多少人。整個工程按工藝包分解成若干子項目：主工藝包如煉鐵、燒結、焦化等被大型工程公司總包；轉爐軋鋼等則是設計院設計，G自主招標；另有一些做了分包。其中煉鐵項目最為重要，承接總包的是某央企下屬W公司。

總承包特點

EPC總承包項目是交鑰匙工程，通常簽的是總價固定的閉口合同。總包方若想提高利潤必須壓縮各項成本。背上了這個KPI任務，設計部門和採購部門就得在產品和供應商選擇上做好平衡。同樣因為閉口合同，業主對總包方影響力被削弱甚至說不上話。

煉鐵項目協議規定每一類產品業主可圈定3個或以上品牌，最後中標的只要在範圍內總包方就算滿足了要求。也就是說業主能幫品牌入圍甚至指定系列但決定不了走向，關鍵還在總包方。

總包方和業主天然分工不同又常在不同省域，供應商關係也是截然不同。近幾年雙方頻頻角力，結果多以總包方勝出。我們曾碰到過這類情況，即使業主發函希望在價格同等或略低情況下採納我方品牌，總包方卻依然不買賬。

總包項目的崛起改變了業務重心，有資質的公司都成了供應商的工作重點，有些公司的銷售部門還設立了專職的總包項目銷售。

一個公司內部負責總包方和業主的通常是不同的銷售人員，可能還隸屬於不同區域，公司還得為此制定明確政策以防推諉衝突。常見的政策是：總包項目以總包方所在地銷售為主導，業主所在地銷售配合工作。公司定期銷售會上各區域銷售經理要就正在追蹤或潛在的項目機會互相通氣，管理層希望兩端主動合作確保項目落袋。成功拿下後銷售業績按規定比例划算到區域和個人（比如區域銷售額算給總包所在地、個人銷售額按配合度再做劃分），這算是面子上過得去的銷售動力。但實際工作中銷售人員對各自客戶的影響力不同，總包方和業主關係也非一成不變，狼性的銷售團隊都希望佔據主導即使是打破規則。

說到底都以成敗論英雄，贏了項目管理層也就各打五十大板。銷售們面上和和氣氣，背地裡暗暗較勁。

喧賓奪主

總包方W地屬西南區域。那裡也是我們競爭對手總部所在，他們自然不能在家門口失了陣地。這就好比京東不能失了北京，阿里不能丟了杭州。

按照政策這個項目應歸西南區銷售，後來他們也提出可由N代理項目。但我們抓住他們在W業務平淡這一可乘之機，以丟項目會直接影響G大客戶業務開展為理由，再加上銷售經理的強勢，管理層最後還是准了由我們來主導。

被為難

在G電儀主管陳工引見下，我們與W建立了聯繫。對方先是客客氣氣，可一到詳細設計階段態度就發生了變化。最明顯的是設計工程師反覆質疑方案並糾結於小細節，其目的就是要我們改用高端系列，可他剛剛還在抱怨要降低成本工作不好做。換位思考這也是人之常情，他們與我們不熟，後續也不太可能有合作，那麼照顧當地夥伴才是王道哪怕是我們的西南同事。

正當我們被動時，陳工幫著接連去了幾個電話。但W強勢慣了，該下的絆子還接著下，直到我們同意調整一半方案後才草簽了技術協議。為什麼是草簽？當時設計還在調整隨時有變，但是W急著要啟動招標。

投標

項目是邀請招標，很多標段放在一起讓我們碰到了不少遠道而來的熟人。大家交完投標書又做了一次技術澄清後就沒了消息。

投標書里有一份報價明細表，每項對應一個詳細型號和價格。若其中有型號可以互相替用，且價格有貴也有便宜，那就很有意思了。埋入一兩個價格貴的型號對投標總價沒多少影響，後期卻能發揮大作用。簡單說就是關係好，那項目投標就用便宜的，合同增補就挑價格貴的。

半個月後技術協議最終定稿，設計還是磨唧到新增全部選用高配置後才滿意。很快，採購那邊算完價格回頭就通知代理商貴了。陳工建議意思著讓一點就行，我和N心裡沒底但也不想把價格殺到極限，這樣白忙活不說還會給西南銷售留下後遺症。N決定再與採購接觸，帶回來的消息是對方暗示優先考慮我們但價格不到位就沒法交代。於是我們將報價下調了5%，討價還價中採購最後告知我們中了標，價格略高於對手3個點。

影響

代理商N深通人情世故，等到設計和採購來出差時組了一個飯局，在那我聽到了關於對手的一些消息。W是對手VIP客戶，利潤一直做得不錯。當時大項目已經很少，當對手打探到我們有業主支持而設計院很無奈時，迫於公司壓力在保項目和保價格之間選擇了保項目。可調低了報價也沒能拿到項目，接著又影響到了後續合作，因為之前的價格賣高了。高利潤對長期生意來說真是一把雙刃劍。

我有驚無險過了這個坎，既證明了管理層和領導的英明，又堵住了悠悠之口，也體驗了一把跨區域項目的酸辣。

復盤

前面提到總包項目的決策權理應在總包方，為什麼G業主會這麼自信？原來是W有求於陳工。有個標段W想用協議外的品牌，可即便找了領導來打招呼，陳工還是把它擋了回去。來去幾次後，W就弄清楚籌碼在哪了。怪他們當初沒把陳工放在眼裡，到後來只好笑臉相迎。天下熙熙皆為利來，識時務者為俊傑。

陳工經驗豐富，在利害關係以及談判運作上也有著高人一籌的見解。最重要的是他與代理商N講義氣重情義，我與他看似不錯的關係只是錦上添花而已。試想現在還有多少客戶能如此幫忙，如果有那就是大大的恭喜。

轉爐項目

我們這前腳贏了總包方的西瓜，後腳就丟了G自主招標的冬瓜。即使做到了揚長避短，但冷冰冰的電子招標還是沒有一絲絲人情味。

轉爐兩個標段競標，當5家單位報價刷屏時出現了一個超低價，而它也沒再變化過。這是一家代理S品牌的新公司。此前只聽說S中國區高管換人後在西南西北沖市場，之前的Z項目也沒引起我們重視。我們的眼裡只有原先的對手，結果就可想而知。

最低價

自從最低價中標成了殺手鐧，隨之也出現了劣品驅逐良品的現象，引得各行業發出了呼聲。其實這並非規則有問題，更多是執行出了偏差。比如如何管理和考核供應商、如何落實評標細則、如何監督等等。

不過對銷售來說，最重要不是抱怨嘆氣，而是遵從規則甚至抓住漏洞。用正確的心態在允許範圍內做出有利選擇，降低自己成本提高對手成本，這樣才能在遊戲中玩得比別人好。

開花結果

輪番幾場硬仗下來，我們與代理商N結成了穩定信賴的夥伴關係。雙方資源開始傾斜，生意被帶向了新客戶、新行業、新應用。

接地氣者能長盛不衰，或事半功倍、或柳暗花明、或絕境逢生，這是生命的根本也是生意的根本。