攻守訣（10）前不慎，後路散

02-12

民營企業A有一個化工廠，廠長是老闆一手提拔的還兼任著公司副總。了解到A用的全是競爭對手產品後，我從同事那打聽到了幾年前的項目舊事。

優勢≠ 贏

這個化工廠是A投資的第一個項目，廠長當時也還只是個年輕的技術經理。那時設計院受重視，產品設備如儀錶、閥門、控制系統都定位進口品牌。客戶邀請了三個品牌的三個代理商競標，我們的主要對手是Y品牌。

Y品牌在國內的運營有些複雜。它進中國時間早，在各地成立了幾家合資公司。後來政策允許，它註冊了獨資公司後就開始限制合資發展。雖說協議有分工但實際上明爭暗鬥，衍生出了很多利益鏈。用《權力的遊戲》中一句經典台詞就是 - 混亂是階梯。

當時的評標規則是技術權重佔0.6，商務權重為0.4，PK到最後總分高者中。代理商拿著我司授權競標兩個標段。代理商當時實力強能來事，或許與客戶達成了某種默契，在技術略佔優勢情況下報價沖高，而對手Y也緊咬著不放。膠著三輪後，項目總監臨時通知加試一輪，結果隔天后通知。這時代理商不願降價了，覺得關係到位屏一口氣增一分利。而那天晚上總監電話傳來的消息也是雙方差不多，待他向老闆彙報時會有所側重應該問題不大。哪知最後中標的是Y代理商。緊接著的流量標段技術優勢明顯本應十拿九穩，最後降了價也還是輸給了同一個對手。結果讓人憤惱。

後來聽說是對手連夜找了與老闆兒子曾是同學的親戚。老闆兒子給項目組打招呼，也沒人敢把這事捅給老闆。誰知道爺倆有沒有交流，誰敢冒穿小鞋丟飯碗的風險。最後靠這個關係，一句話翻了牌。關係是有價位的，Y品牌市場混亂恰好給了空間，那次背後支持的正是合資公司的銷售。

小樓昨夜聽風雨，一夜不知多少事。競爭就是設法讓對手生氣，他就容易出現失誤或者露出破綻。善戰者不怒，你要是生氣，對手就笑了。如果是對手厲害，那你就得學他們為什麼能讓你生氣、怎麼讓你生氣。

接觸廠長

我認識廠長也是在掃街第一年，因為不清楚他的態度雖然有號碼我還是選擇了陌生拜訪。起初廠長只是端坐著公事公辦聊幾句，並不給我介紹產品的機會。不過我還是保持了每月一到兩次的拜訪。

說到拜訪，那時我也沒客戶管理的概念，偶爾也會為了完成每日客戶拜訪量而做拜訪。時間久了才體會到一位頂級銷售說過的一句話：銷售都是自己地盤的總經理。只有足夠量的拜訪才能真正了解地盤上的客戶、了解各個產業，才能做好區分下好通盤棋。

堅持五個月後情況有了好轉。廠長要有事也會招呼我先坐，我也可以介紹產品、聊聊資訊甚至還能喝個茶，他還收下了幾件小禮品。這為後來的技術方案打了基礎。

「杜總，您廠里儀錶設備現在用得怎麼樣？」

「都還行吧。流量設備有些小問題，影響也不大，就是總得有人去處理有點煩。」

「杜總，那確實煩人的。不知都是些什麼問題，好解決嗎？」

「數據常常假報警，容易解決就是煩。可能當時型號選得不好。我們用的是別的牌子。你好像不賣這個吧？」

「杜總，您記性真好，我確實不賣這種流量計。不過我回去可以問問同事。」

「不用，都是些小事。也不是你們的牌子。」

「杜總，不知道您廠投產後，供應商後續服務怎麼樣？」

「代理商不常來這。我們要有需求了，他們偶爾會派個人來送貨。」廠長說得平淡但稍縱即逝的表情變化還是被我捕捉到了，代理商沒在意後續的關係維護。

「杜總，這也是您這技術強。對了，您這的控制系統用的是哪一家的？」

「也是Y品牌，上海總部那邊的。」

「他們是廠家直銷嗎？不知道服務怎麼樣。我們公司也有控制系統，服務不錯。」

「是直銷的，好用，服務也很不錯。每個季度都有人從上海過來，給我們做做培訓，給系統升升級。」杜總對此很是滿意。

「杜總，那直銷的商務條款是按你們的來還是照他們的？聽說直銷條款都有點苛刻。」

「這個都可以談的。控制系統各大品牌都是廠家直銷，條款也是行業通用的。這不像你們純產品類。」杜總講的其實我是知道的。控制系統屬於工程項目，差不多一半是服務和人工而且執行周期長。這與產品類不同，也決定了兩者銷售方式的差異。控制系統是工廠大腦，用戶不敢輕易替換；而純產品類替換起來就容易得多。

同樣的配方

新項目信息是在設計院定期拜訪時打聽到的。當我問杜廠長時他爽快的確認了還透露他就是負責人。他也直說招標還是三個品牌競爭，但結果同樣只在我們和Y之間產生，不同的是這次拼的只有價格。

我拿著從現場抄來的Y產品型號，合著設計院給的數量估算了這次項目Y的成本。因為杜總已經允許我們用中檔產品應標，所以想著價格上應該沒有劣勢。不過擔心對方還能走通以前的關係，我心想著也得找到與A高層密切的關係。杜總算一個但還不保險，可我現在能抓的也只有他這條線了。

我想著如果能說動他推薦一個代理商，那他幫我們促成項目的意願就會更大。而作為公司副總他也一定清楚老闆的態度。

「杜總，按您們的招標要求，我這還缺個代理商吧。」

「是這樣。你到時告訴我哪家就好。」

「杜總，聽說上回對方是找了很硬關係才把我們擠掉，不知是不是這樣。我擔心他們還出這一招。您得多幫幫我啊。」我半開玩笑的問。

「這也未必，此一時彼一時。這個項目我主要負責，之前的未必管用。」杜總也沒把話說透。

「杜總，那代理商這邊請您幫我留意一下唄，我都聽您的。」

「我真幫不上忙，我不太跟代理商打交道。」

我那時也沒經驗，一根筋的認為杜總是在假客氣。隨後的拜訪就老想著非得套出代理商名字才保險，而忘了自己與客戶的直接關係才最難得最牢固。

做事只知其一，容易矯枉過正。很快我就給自己挖了個坑。

J代理商

就在那些天，J代理商約我喝茶試探著問能不能做我的產品。我沒有回應，只說等情況清楚些後再給答覆。他也沒有透露他的底牌。

J代理流量產品多年生意不錯，也有自研產品兼做集成業務，這種組合在追項目時能產生一定的互補借力。但J與我們成功合作的項目卻少，給人的感覺是賺一筆是一筆，因為同樣投入我們的利潤要少些。它並非我的理想選擇。

不是我想要

一個月後當我再次向杜總提及代理的事時，結果有些出乎意料。

「J代理商，你知道嗎？聽說代理了你們公司不少產品？」

「我知道，他們主要代理我司流量產品。」

「最近他們有個銷售經常來這，想參與這個項目，說起來跟我也是老鄉。他說拿到了流量授權，也說代理你這塊產品，是真的嗎？」聽起來J代理商的話模稜兩可有點水平。

「杜總，我們是項目授權制，J代理商說代理我的產品，也對也不對。我們與他們之間的合作主要在三個石化企業。您的項目我還沒有答應任何人。我總煩您推薦，也是想找個最合適的，也不枉您這麼幫忙。」

「我真沒有推薦。如果你確實沒有合適人選，我想你也可以考慮下J代理商。你可以讓他們做也可以不讓他們做。我這還是一句話，都無所謂。有事我找你這個廠家銷售就可以了。」

「杜總，那我評估一下。一有結果我第一時間向您彙報。」

我心裡暗暗叫苦該怎麼處理為好。好不容易請杜總開了口再否決，不知他會作何感想。但是杜總提到的老鄉關係也給我提了個醒，A老闆也是同一個地方人。

說來也巧，同事來電話讓晚上一起吃飯，同行還有代理商J。於是我電話里說了這事，同事建議喝酒時再探探。

被公關

酒桌上J頻頻敬酒，一來他得靠著同事，二來也想借著同事公關我。對他來說多代理一個產品就多一次賺錢機會，關鍵時刻說不定還能丟卒保車。

「幾年前的項目，你清楚嗎？」我問到。

「不太清楚，當時不是我們代理的。」

「你認識客戶嗎？」

「當然認識。杜總和我是老鄉。就連A公司怎麼發跡的，我們也都清楚得很。」

「這生意不好做，之前用的都是競爭對手的。沒有極好的關係，估計不靈。」

「這個不用多擔心，你不知道我們老闆與A太子也熟悉的。要是你讓我們代理，那麼也就是我老闆的事了。」

「你覺得杜總這人怎麼樣？」

「方工，你別看杜總平時悶悶的話不多，玩起來也放得開的。」這話我沒法辯真假，也明白私底下的客戶更為真實。再回想就覺得杜總話說得巧妙，既像在幫我也像在幫代理商。

「我覺得這件事還不好說。在A做生意，最終就靠關係。」

「方工你也別猶豫了。要是到時價格差不多，就讓我老闆去打個招呼，我想肯定比對方的好用。我還聽說上次中標的代理商V，這兩年生意不行。它與廠家關係不好，光想著自己賺錢，客戶也不滿意。」這又讓我想起了杜總稍縱即逝的表情。

我接著問他為項目做了哪些具體的事，發現他並不很了解我們的產品也講不清項目現在的情況。簡單說除了和杜總有接觸外沒做其它工作。我又失了些好感，但出於虛榮心還是覺得得讓他感受一下我的掌控力才好。

我虛虛實實講了與廠長的好關係，也對他所謂上層關係表示了懷疑，接著還分析了對手情況以及代理商該做好的事。言外之意就是你要想做這生意就得配合我，我不信你說的好關係。我嘴上是這麼說心裡也有點虛，想著那一層老鄉關係和不知真假的上層關係說不定真能指望上。

推杯換盞中幾瓶酒就下了肚，接著又去唱K，場面成了稱兄道弟。代理商趁機又提項目，酒勁一來我竟然答應了。我被公關了。

喝酒容易誤事。見過很多客戶在這方面做得很好，說不定以前也有過酒的教訓。

沒有好選擇

酒醒後想起昨天草率答應的事有些緊張，忍著頭痛又理了一遍思路，得出的結論是也沒有更好的選擇了。雖然J代理商不能完全信任，但我在廠長那也算賣了個面子，說不定那關係還真是能用。那就賭一把運氣，我說服了自己。銷售經理聽了我的彙報，雖然他對J並不感冒但也勉強認可了此事。見領導沒反對，我長吁了口氣。

新銷售常彙報，領導態度最重要。彙報前一定要整理好思路，內容需要包括項目基本情況、客戶態度、我取得的進展、成敗的關鍵點、代理商的作用和利弊、我個人的想法以及希望領導給的指示。彙報不要用可能、應該、或許這樣的字眼，這會引起或增加懷疑從而影響到你想要的結果。按照金字塔邏輯，領導最想聽的是結果（什麼事什麼決定）、你的邏輯（為什麼）、你的方案（怎麼做）還有客觀信息（佐證你的話）。有經驗的領導思維總強過你。

小動作

我發了一條簡訊：「杜總，我同J代理商聊了，雖有些不足但也可以讓他們代理。明天上午我當面來向您彙報情況。」收到的回復是知道了。

第二天一上門，廠長就告訴我J代理商昨天下午來過，說是已經拿到了授權，以後有事找他就行，廠家會配合工作。

我去的目的本只是想跟廠長再拉拉關係，沒料到代理商會來這一手。我反應也快，想到項目是郵件邀標就與杜總商議招標文件只先發給我。這一招終於第一次用到了實處，銷售管理中也有人以此判斷手下銷售的客戶關係是否到位。

對這個主動利己的代理商，我要給他提個醒：「可能你覺得我年輕入行沒你久，但不代表我不懂。如果你輕視我只想利用我，那麼栽跟頭的可能就是你。」果然招標書到了我這，J就低調了很多，商量報價策略時也是聽多說少。可我不知道信任一旦出現裂縫就可能暗藏殺機。

不歡而散

這次招標明面規則也不同以往，技術和商務權重各佔50%。三個品牌首輪淘汰一家，餘下兩家再拼價格。雖說前後輪報價出現大幅跳水的業主有權廢標，實際上還是低價中標。

在客戶總部的招標現場，我見到了對手代理商O。還注意到一個人很熱情的和客戶打著招呼，這有些不合時宜。同事說那是Y獨資公司銷售，我想起來控制系統應該就是他賣的。但控制系統並非今天投標，我很好奇他來做什麼。

標書送入會議室，我們這一眾投標的就在休息室等候。除了零星的招呼聲，大家各顧各玩，有的抽煙、玩手機、有的看資料、還有的在眯眼打盹。

等待中我收到廠長的消息：代理商V報價低了25%；二次報價至關重要。我們第一輪報價是加了30%的毛利，這麼一算對方出價僅比我們的成本高了5%。若按項目10%利潤算，對方拿貨成本已低於當年，這與我們估算的有較大出入。即使對方以上次成交價為基準，也沒必要如此出價，這不合常理。不過廠長的消息我是相信的。

沒時間細想，關鍵是如何應對。其實三歲小孩也算得明白，二次報價只有低於對方一次報價才有可能打平，這還是在對方不降價的前提下。可就在這，J代理商與我產生了巨大的分歧。

「做這個項目，起碼要保證25%的利潤。」J代理商獅子大開口。

「只有拿下這個項目，才可能在客戶上賺錢。」我差點氣昏過去。

「沒有這個利潤，這個項目做不來。二次報價最多降5%。」

「你覺得消息是假的嗎？就這報價，還用投嗎？」

「我倒不是不信，但沒有利潤就算我能拿這項目，老闆那也沒法交代。不算業績事小，關鍵是老闆不認，沒有用。」J代理商寸步不讓。

「沒有你們這麼辦事的。你把客戶面子擱哪裡了？」

J代理商只好打電話與他老闆溝通，過了5分鐘電話轉到了我手上。

「於總，對方報價你也知道了。咱們把客戶拿下來，後續的備件和擴建有得賺利潤。」我仍好聲好氣。

「你的產品怎麼這麼難做，之前代理你們公司其他產品，合作都挺愉快。」

「這是我們第一次合作，一回生二回熟。我想在這個區域里大家合作機會是很多的。」

「我們事先可做了很多客戶工作。如果不能保證利潤，我們寧可不要這個項目。這樣，大家各退一步，報價必須保證我們20%毛利。」

我一聽氣急敗壞到：「你們做了什麼客戶工作出了什麼力，到現在為止，哪件事不是我辦的。先不說客戶幫忙，單就這報價投了有什麼意義？於總，你有老闆關係能不能現在就用一用？」

「那不管，現在做生意難，我們不做虧本生意。要麼你去申請更多的折扣。」

事情至此竟成了我求J幫忙，直後悔當初怎麼會答應給授權。怪自己溝通不直接、怪心存僥倖要面子、怪自己與人和氣不想交惡。可世上從不賣後悔葯。

我只好打電話求助，銷售經理意思很明確一定要J代理商降價，折扣的事回頭可以想辦法，但具體怎麼辦還得靠我自己。師父鼓勵我：「你必須自己想辦法，膽子大一點。你是個新手輸了又怎樣。我能告訴你的無非一個套路但有沒有用也不知道，還不一定適合你。只有你自己一手得來的經驗才是別人拿不走的。A本來就不是優質客戶，丟了怕什麼。」可我還是前怕狼後怕虎沒膽量撇開代理商，慌亂中只是擔心萬一中了標自己又行不通，該如何收場？客戶會怎麼看我？最後抗不住壓力，就推卸責任般按J要的20%利潤做了報價。這當然就沒有等來第三次報價的機會。

招標結束等見到杜總，他很有些不屑：「你們真是可以，二次報價比對方一次報價還高，我倒是白幫你們了。」這是說給我聽也是說給J代理商聽。當天同事的項目也輸給了代理商V。

杜總的態度從此變得冷淡，我曾嘗試改進但沒效果，後來基本就斷了。僅有的收穫是我的疑問得到了解答：代理商V是從Y獨資公司銷售那邊進的貨，就是那天現場高調的賣控制系統的銷售。最終儀錶和DCS全都落入他手。這位銷售業務做得很開，後來聽說背了黑鍋被公司管理層給幹掉了。公司政治很殘酷，這是後話。

那他們是從什麼時候開始合作的？

復盤

代理商V是Y品牌外圍代理商。經多方佐證，他因利益衝突與當地合資公司銷售相處得不愉快，近兩年已經得不到價格支持。沒有了穩定的低價進貨渠道，只能靠四處打獵勉強維持業務。但他的投標授權確實是來自合資公司。

獨資公司銷售有極好的關係，搶奪合資公司客戶符合利益。只是按分工A這樣的內資客戶，儀錶銷售以合資公司為主。如果能把系統和儀錶打包招標那麼理由充分但其實也不可行，因為我們這樣的對手都做不到打包應標。所以他還是只賣他的控制系統，除非之前的儀錶代理商主動找上門來。

代理商V最後為什麼選擇和Y獨資公司銷售合作？因為價格。合資公司銷售給他的價格不行，項目八成要輸，所以即使得罪對方他也得這麼做。這樣主角就成了Y獨資公司銷售，而他那天在現場就是壓驚去了。到了這一步再藏著掩著反而難看還有風險，所以他們直接殺了低價。

最後A客戶賣了人情得了實惠、Y獨資公司銷售拿了大蛋糕、代理商V保了業務還多了暗線進貨渠道，合著Y合資公司銷售也沒什麼損失，而我們卻因自身問題賠了夫人又折兵。

一些體會

事實上A項目不管怎樣，我們的贏面可能都不大，這點銷售經理和師父都看出來了。但過程讓我深深體會到合作夥伴可以成事，也絕對可以搞砸項目。

代理商要利潤是應該的，但只顧眼前利益的肯定不是好的合作者。不願冒風險的合作者也往往被證實沒有好的客戶關係。若對方業務又以其它產品為主而且生意也不錯，那很可能只是抱著試水的心態。

那該如何選擇代理商？如何溝通？如何主導？需要注意什麼？說到底這一切的基礎都是客戶關係。試探要有度，該強勢時就要強勢；別太愛惜面子，可以先賺錢再賺面子。關鍵時要敢放手一搏。對手信息要更新，除了做好功課也靠廣結善緣。

無論廠家還是代理商，若擁有兩個以上關聯度強的產品或授權，可進可退。進，捆綁銷售價格制勝；退，丟卒保車有利可圖，因為客戶會搞平衡。

可這又帶出來一個問題：公司應按不同產品線配備銷售人員？還是成立統一銷售部門負責全部產品？這是關於籃子（產品）和管子（銷售）的戰略話題，孰好孰壞因公司而異。