Ray Dalio 《Principles》讀書筆記

02-12

本文最初發表在「如何評價 Ray Dalio 的《Principles》？ - 李特的回答 - https://www.zhihu.com/question/23594060/answer/283175934」

先上圖，之前一直忙於學業，放假以後看了一個星期，終於在聖誕節後第一天看完了。按著西方的年，這個時候寫個書籍總結，也算是給上半學年一個句號吧。

個人當初閱讀這本書的動機是，出國後有了一些新鮮的經歷，開始懷疑自己之前的處事方法是不是沒辦法達成自己的目標，想要參考一些行業高人的想法，正好看到Bridgewater老闆Ray Dalio出了這本書。從這個角度出發，感覺讀完後還是很有裨益的。

歌德說：「讀一本好書，就是和一個高尚的人談話。」這要求我們不僅看一本書說了什麼，還要了解作者是在什麼樣的背景下寫出這些文字的，還要了解作者是如何成為今天的樣子的，這應該也是批判性閱讀最基礎的要求。

從這個角度看，目前其他回答大多集中於把裡面的一些東西翻譯過來，沒有說到背後的邏輯。

而達里奧本人十分很注重事物背後的邏輯，在Introduction page xii就明確提出"I want you to question every word and pick and choose among these principles so you come away with a mix that suits you."，同時在page xvii說"try to look pass me and my particular story to the logic and merit of the principles I describe. Think about them, weigh them, and decide how much, if at all, they apply to you and your own life circumstances--and specifically, whether they can help you achieve your goals, whatever they may be."。

作為補充，本回答主要注重邏輯，即作者是基於怎樣的要求和假設得出這些前提的，同時從書中摘抄一些簡明的衡量方法。

同時，在閱讀過程中，我發現很多原則在古文中都有提及，可見的紮實打好基礎學好語文的重要性，也不由感嘆「道」和音樂一樣是跨越語言的。

本回答第一部分是全書脈絡的梳理，第二部分是對於背後邏輯的說明，夾帶一些個人知道的輔助信息，第三部分是書中給出的一些簡單直接的論斷（個人認為對於不想閱讀全書的人來說是最實用/普適的），第四部分則從書中選擇了一些對外界不明就裡的指責的回應。考慮到受眾群體，我會把內容翻譯成中文，但會附上英文版頁碼供有興趣的讀者查閱原文。反正我估計橋水都進軍中國了中文版也不遠了。（聽說明年1月出中文版）

第一部分.全書的脈絡

全書分為三大部分。凡是指出了的問題，都給出了應對的方法，邏輯上是很自洽的。限於篇幅不可能全部提及。

第一部分「我從哪裡來」。按時間順序（1949-2017）介紹了達里奧本人的成長過程。由於他是一個工作和生活不太分的人，也講了橋水和他的事業發展過程中的一些經歷（具體的經濟和投資方面的原則在下本書會說）。其中包含他和一些知名企業家和各國政要（包括中國，有當前的和以前的，還有一些監管機構的負責人等）的互動的簡單說明，一些橋水發展的關鍵節點，還有一些他對投資規律的觀察。

作為哈佛商學院（Harvard Business School）畢業的人，他也遇到過挫折，但每次都會從中學習並且力圖防止類似錯誤再次發生。比較亮眼的地方在於他很早就開始用計算機等技術輔助人進行投資決策（p60，之後擴展到公司治理方面），提出了「shaper」的說法，認為他們是擁有獨特有價值的願景並且能很好地實現他們的人，通常過程中會受到他人的反對和質疑（p93）。

但這並不意味著我們都應該成為這類人（不現實，個人稟賦不同），他說重點是找到擁有擅長各方面的人組成一個出色的團隊去完成任務（p179）。在全書後部（p537）他也強調了人的關鍵性——如果沒有認可並願意依照它行動的人，所有這些原則都是沒用的。這部分大概有120頁。

第二部分「生活原則」。這部分大概有140頁。主要講述了他個人的一些觀察發現，以及如何根據這些發現建立起了他的原則。這些原則他之後運用到了工作中，形成了第三部分的工作原則。基於此，他推薦通讀第二部分，把第三部分作為參考書。而其他答主說到的Idea Meritocracy則是原則的現實體現。5個大標題分別是：

Embrace Reality and Deal with It （從人類演化的角度闡發）
Use the 5-Step Process to Get What You Want Out of Life （明確目標，識別並及時解決問題，診斷問題的本質原因，針對原因設計計劃，找到合適的人和資源去執行計劃）
Be Radically Open-Minded
Understand That People Are Wired Very Differently （講了一些腦科學和心理學方面的內容，有說到TDP和MBTI）
Learn How to Make Decision Effectively

各自下面還有很多細分的標題，給出了更有實踐意義的建議，包括意識到自負和盲區是兩個影響正確決策的最大障礙（3.1），聽取願意和你探討的人的意見（triangulate，3.4），根據人的可信度對人的觀點進行加權（Believability-weighed, 5.10，這個是Idea Meritocracy的核心操作方法）。這裡可信的人有2個標準（p136），第一個是track record里能持續成功地做成某些事情（至少3次），第二個是能夠對這些成就給出清晰有邏輯的解釋。這裡也體現出了他在書里經常提到的「evidence-base」的邏輯，不是看你說了什麼（觀點總是容易產生的），而是看你做成了什麼（reality）。

簡單說來，他承認自己是不完美的人，但這不是不做正確的事（正確的事，不是讓自己情緒上感到開心的事。「Knowing and acting on the truth is what we call the big deal at Bridgewater」, p327

）的借口，因為總有其他意識到自己的不完美，有自己的長處，但是想成就一番事業的人。

第三部分「工作原則」。這部分大概有260頁（前面光總結原則的目錄就有16頁），主要是講一個管理者應該如何塑造自己的機構，也有一些例子。又細分為三個部分：找到對的文化、找到對的人、建立並不斷改進你的「機器」（粗略指組織運作方式）。從邏輯上就可以知道，他強調的是，根據自己的想法（來源於自己認為什麼是對的，即生活原則），去設立公司的文化，再去找到合適的人去組成公司，然後在運行中不斷進步。當然什麼樣的文化吸引什麼樣的人，就像唱歌好聽的男生能吸引到聲控的妹子，個高的男生能吸引到需要安全感的妹子，長得漂亮的女生能吸引到...嗯...所有男生。

Bridgewater的文化（values and strategies，p511）是：

To produce excellent results, meaningful work, and meaningful relationships through radical truth and transparency.

其中公司文化（想找什麼樣的員工）是不會向人（應聘者本身具有的能力/匹配度）妥協的，因為（頂級機構）總能找到合適的人。這看起來很冷酷無情，但是書中也明確提到他對於公司員工的福利是很好的（p343，generous），把公司員工看成「extended family」，前提是要能被接納為一份子。這個前提很重要，因為實際上原則對成員的精神層次做出了的很高的要求，比如要求他們相比自己的需求，更多地考慮其他成員需求（高度的互利）。甚至比老祖宗要求的「推己及人」還要高。這種體會在p306的memo中體現的很好（簡單說來就是「tough love」、磨鍊、授人以漁）。並不是說不能以賺錢為目的，最低限度的要求是必須承認公司文化並且遵守原則。

同時也不是不允許犯錯，達里奧認為犯錯是學習的必須過程，但是作為教導者需要選擇那些沒有對機構產生重大影響的錯誤去鍛煉人。

很多人以為書的第一部分不重要（說實話，讀得比後面兩個部分慢），但其實這部分恰恰是了解達里奧本人和他的思維模式最重要的一部分。

舉個例子，書中提到（p28-p38, chapter 3, my abyss），他在1979-1982年（橋水創立於1975年）對經濟形勢產生了一次誤判（認為美國債務危機不可避免，但由於墨西哥債務危機爆發的更快導致資本流向美國，使得美聯儲可以在降息的同時不過度升高通脹），並且由於其公開做出了十分肯定（不留餘地）且違背市場普遍觀點的判斷，導致其能力在一段時間內飽受質疑。

我覺得這就是他在書里包括之後在採訪里經常說他最害怕的就是「判斷錯誤」的原因，反映到行為上，就是他之後的公開回答經常留有餘地，而且從書中的敘述看，他十分看重風險-收益關係的「風險」這一側，包括Introduction開篇強調了"knowing how to deal with my not knowing"，以及從他對著名的「全天候/all weather」策略的敘述中（p70），我們可以發現他是在做risk budgeting。具體在 @陳達股票建倉時的倉位率怎麼定？ - 陳達的回答 - 知乎這一回答里有進行說明。

第二部分.Principles 形成的邏輯說明

說是邏輯，其實更準確的說法是principles背後反映了達里奧本人的處世哲學和追求。書中給出的一切定義和說明的來源，可以理解成達里奧問了自己這樣一個問題：

「我的目標是什麼，如何實現？」

書中p303，他說道：「我喜歡想像、創立新的實際的概念。」並且「本質上（in the nutshell），我在尋找有意義的工作和關係。我很快意識到達成這一目標最好的辦法就是和偉大的人有偉大的關係。」從這段話就可以看出達里奧行事的邏輯性，當然也體現在書中很多地方在玩概念遊戲（把一個詞傳統的意義解釋為更有效率的意義，並不是貶義詞，個人覺得對於提升思維效率是很有幫助的）。

目標我記得是沒有明確說明，大致理解成做出偉大的成就吧（橋水的投資成就確實很偉大：財富雜誌評的美國第五重要的私人公司，世界最大對沖基金）。那麼為了做出偉大的成就，一方面需要自己能夠擁有能力，另一方面個人是時間是有限的，需要一群人一起。對自己足夠自信的人會希望最好克隆出很多個自己，但這不現實而且有漏洞，因為個人能力總有短板，未必能走完實現目標的全流程。

所以目標就變成建立一個聚集優秀人才的群體。但人優秀並不代表個人的利益是一致的，這就需要一個大家都認可的原則，這樣的原則，必然是符合群體利益的。既然符合群體利益，肯定要設計一個制度使得個人是可以替代的，不會危及群體本身的生存。在橋水這樣的邏輯體現為聯席CEO和CIO制度。

符合群體利益的原則的特徵，一個是保證群體的長期發展，二個是保證群體中的個體有激勵去為群體的發展去做貢獻，畢竟做事做決策的說到底還是個人。

這兩個特徵看似是矛盾的，但正如經濟學家講究機制設計，設計好了就行：

既然群體表現取決於個人決策，那麼設立一個能讓個人做出有效決策並且不斷進步的機制就行了。怎麼做呢？

首先是保證剛進來的人有足夠的能力，因為人是很難改變的（平均需要18個月形成習慣，更勿論有些人確實沒辦法或者不願意改變，這包括思維模式和一般意義上的能力）。所以track record很重要（也聯繫到believability，畢竟投資決策比的就是觀點可信度）。其次，對於每位員工，明確個人的優點和劣勢（這是客觀存在的reality），想辦法發揮長處避免短處，通過分配合適的工作保證成就感，通過良好的物質補償保證生存但同時不過高導致個體失去創造價值的動力。同時為了滿足馬斯洛需求層次中最高層次的自我實現，保證個人有途徑不斷地發展進步。

完蛋的地方在於，要想進步，必須付出代價。日文中學習叫做「勉強」，學習總歸比玩樂痛苦，算是一個體現。

個人如何進步

在p155他強調綜合考慮事情的第一、第二、和第三個後果。因為「第一順序的結果經常是誘惑，它會導致我們得不到長期真正想要的東西，甚至是我們的得到他們障礙。」

同時，他對於自己有很高的要求，在p428他說：「最有力的個人轉變來源於體驗那些犯錯產生的個人永遠不希望再經歷的痛苦，這也被稱為『hitting bottom』。所以當你有機會給人們（這裡指你教導的人）和自己這樣一個體驗時，不要猶豫。」這可以看做是tough love的又一個體現。

他把在痛苦裡反思（而不是會比痛苦）作為個體學習和進步的重要方式（p152, pain + reflection = progress，我個人的經歷也支持這一點）。在p155他說：「你的生活質量取決於你在感到痛苦的時候做出的決策，更快的進行合適地適應，你的生活就會更好。」

實際上從心理學的角度，痛苦也可以理解成認知失調，出現認知失調的原因是出現了邏輯不自恰（常由場景刺激引發情緒，和理性衝突）。從認知行為治療（CBT）的角度和情緒ABC理論去理解，我們實際上是對場景反映的信念做出的情緒回應，通過對不合理信念的矯正，我們可以獲得更有效率的思維模式。這個和達里奧的說法有異曲同工之妙。

簡單來說，個人想要進步，不只要面對痛苦，有時候還要找罪受（叫「stretch/put to the limit」）。為了能夠不斷改進自己的判斷能力，需要向believable people學習，具體的就是保持open-minded（即使和自己的直覺相違背，也要全力去理解背後的邏輯，因為更可信的人的說法大概率更有道理），同時transparent（對自己和他人的想法都要誠實地說，這樣改得更快）。這就是meaningful relationship的基礎。meaningful work還是比較直覺的。

關於進步的過程，他還提到，設定目標的時候首先不要因為可行性因素排除，因為隨著過程，你的能力會得到提高，最後目標未必是遙不可及的。設定目標後只需要考慮如何實現即可。

如何做出好的決策

他意識到很多事情僅僅是「another one of those」。這也是可以用一些統計和概率去推斷，用原則去指引生活和工作的基礎。而他也意識到自己的觀點很可能是有錯的，這就產生了從尋求他人的觀點的需求（p187，radical open-mindedness is motivated by the genuine worry that you might not be seeing your choices optimally），但是很多人的觀點毫無根據，所以需要用可信度進行加權（triangulate, belevability weight）。

同時在需要參考意見的時候，必須選擇那些可信的對象。（比如達里奧尋找當初對自己疑似腫瘤的情況的治療方法時，詢問的都是相關領域的知名專家）

至此，橋水的價值觀和達里奧的邏輯基本得到了解釋。

對思維模式的思考

其實讀下來就會發現，很多時候達里奧是在試圖解除一些社會潛移默化附加到我們意識里但是無效率的行為和語義，這是他許多澄清的主要動機。比如在p160他說：「停止把掙扎（struggle）看成負面的東西，大多數認識巨大的機會來自於掙扎的時刻」（所謂機會只留給有準備的人）。在分析問題的本質原因（root causes，一般可以概括為一個形容詞）的時候他強調具體到人（指出名字），而不是用類似「我們」這樣的模糊指代。因為做出決策的是個體（即使在公司中也是如此），大多數本質原因可以追蹤到某個特定的人的特定行為模式（p489）。細心思考，其實可以意識到雖然語言可以幫助我們表達觀點和組織邏輯，它也確實會從詞義上限制我們的思考（用了某個詞，就必須承認它的意思，但這未必是你真實想表達的意思）。

在全書的敘述中，他一直透露出一種冷靜審視的視角，強調為了整體（而不是自己）利益的選擇才是能夠在長期中演化進步從而生存下來的（p148，reality is optimizing for the whole--not for you）。在這一視角上，他說從自己的視角上，我們覺得自己就是一切，但從自然的角度，我們什麼都不是。由於演化是有利於群體利益，我們必須能夠站在自然的角度去看待自己（p149， look down on ourselves through the eyes of nature）。

在170頁，他甚至說：「為了幫助你集中且有效率，想像你的人生是一個戰爭遊戲，它的目的是解決挑戰並達成目標。」（然後他在另一個地方把生活比喻成了解謎遊戲....）

很多人可能不理解，覺得他對人的要求太高太嚴厲，但其實他對自己也是一樣的高要求。在Conclusion部分（p543）他說希望這些原則能讓你「struggle and evolve well.」。總體來說就跟「原則」的詞義一樣，強調的是自律。

第三部分. 書中一些簡明的論斷

理解並應對壞事情更加重要，因為好的事情會照顧好自己。（p135）
為了改變大部分習慣，你需要花費約18個月。（p138，這是基於40年的經驗得出的結論，作為參考，這也是為什麼很多時候強調選擇人而不是改變人，改變只是成長的第一步，更何況很多人不願意改變，基於情緒上的原因，希望維持自己是完美的這一幻覺，來自lower-level yous，全書一直強調用理性的upper-level yous去教育lower-level yous）
自然從整體利益的角度去演化，但大多數人只是從演化對自身的利弊去評判其好壞......這種想法實際上假定個體的需要比整體的需要更重要。（p141）
有三種類型的學習方式去促進「演化」：基於記憶的學習，基於潛意識的學習（藏在經驗中，潛移默化的影響），無需思考的學習（DNA中的信息）。（p148）
Embrace tough love. 直接把對方想要的給他們會導致他們在將來需要更多的幫助（即失去了自力更生的能力，授人以魚不如授人以漁）。（p154）
明確你當下是在爭論還是尋求答案，這取決於雙方相對的可信程度。相對不可信的一方應該作為學生，如果可信度基本相同，應該以同僚的身份去討論。（p190，這個是belivability-weighed的基本態度，重點是找到什麼是對的，而不是打倒另一方的觀點，聽的時候要open-minded，做出建議的時候要assertive）
學會很好地估計問題（by-and-large），這是你對於大部分事情需要達到的理解程度。一個檢驗方法，當你問一個人這個事情是否為真，如果回答並不總是為真，則很可能是by-and-large true。（p244）
基於期望做出決策（比較期望收益和損失）。（p251）
不要落入這樣的一個常見的陷阱：希望現實運作的方式，和它實際運作的或你希望它運作的方式不一樣。現實就是現實，擁抱它。（p267）
人們比想像的更常說謊（管理者要警惕）。（p329）
分辨開放型心智和封閉型心智的人。封閉型心智的人經常告訴你他們知道的東西，即使事實上他們知之甚少。他們對於被懂得更多的人環繞感到很不舒服。（p363，關於分辨封閉型心智的人，有另外一大段，有需要我再加吧，p196）
如果兩人間重要的差異不可彌合，考慮這段關係是否值得繼續。（p369）
每個人都有觀點，觀點只需要想就可以了，不幸的是他們多數是沒有價值甚至有害的。（p375，強調觀點提出者本身的可信度）
當有人說：「我相信XXX」，問他：「你是基於什麼數據和邏輯得出這個結論的？」（p379）
在校成績。在校成績並不是一個可以適用于衡量所有能力的指標，它不能告訴你一個人是否有你需要的價值觀和能力。記憶力和處理速度更傾向於決定在校成績好壞，所以成績可以用來衡量它們，同時它是一個衡量個人取得成功的覺醒及其為取得成功付出的意願和能力的好指標。（p413）
幫助人們獲得技能是容易的，提高個人的能力比較困難但對於提高他們長期能夠承擔的責任是必須的，改變一個人的價值觀是你永遠都不應該指望的事情。（p422）
通常情況下你需要花6-12個月大致（by-and-large）了解一個員工（指對於他們對特定刺激的反映有個預期），而員工需要花18個月去內化公司的文化，內化的表現是個人無需思考便可下意識做出反應。（p424）
如果你問一個組織里每個人他為這個組織的成功做了百分之幾的貢獻，它們加起來大概等於300%（橋水內部調查301%）。（p427）
如果你希望人在近期能夠做出比之前好得多的表現，你可能在犯一個極其嚴重的錯誤。最好選擇合適的人而不是改變人。（p439）
像一起滑冰一樣管理向你報告的人，這樣可以更好的評價他們的優勢和劣勢從而分配工作。（p455）
為了做出好的決策（或者產出，p189），你對相關影響因素的了解必須到達一個閾值。（p458）
不要假設人們的回答是正確的，你需要偶爾分析一下它們，尤其是當它們聽起來有問題的時候。（p459）
考慮如何做出可能的最好的決策，不要擔心你的人是否喜歡你，也不要聽他們說你應該怎麼做。（p465）
當你是唯一一個思考的人，結果可能很難看。（p466，結合起來就是鼓勵大家獨立思考）
不能分清目標和任務的人不能委以重任（任務是達成目標的行動）。一個檢驗方法，問「XXX目標進行的怎麼樣？」，好的回答提供一個大概的進度和已完成的具體任務。（p469）
相比double-check，更好的辦法是double-doing，讓兩個/組人同時做一個任務，這樣可以得到兩份答案同時評估他們的相對能力，double-check管用的前提是負責檢查的人能夠獨立完成任務。（p506）
別指望人會自己意識到並採取措施應對自己的盲區，我持續見到有人即使知道自己的想法不符合邏輯也持續犯同樣的錯誤。（p511）
不要假設人們基於你自己而不是他們自己的利益去行動，當給予機會時，會作弊（cheat）的人的比率比你想像的要高，我通過一些痛苦的經歷才領悟到這一點。（p513）
考慮如何「槓桿」你的生產力。在橋水，我（指達里奧）的槓桿率一般是50：1，即我花1小時合作，對方要花50小時去推薦項目。對於我手下的人，這個比率在10：1到20：1之間。（p515）
假設你要花1.5倍的時間長度和金錢去完成一個項目，這來自我的個人經驗。（p516）
還有一個應對抱怨的，但是忘記是哪一頁最先出現的了，在p488有說，大意是有兩種抱怨，一種是基於情緒的chirping，一種是有根據的反映潛在問題的建設性的抱怨，要忽略前一種，只處理後一種。

第四部分. 書中對一些所謂「批評」的回應

橋水是邪教（cult）？

書中312頁對此做出的明確回應：「毫無疑問，我們的處事方法和傳統方式不同......事實是橋水之所以成功是因為它是邪教的反面。對於一群有相同的價值觀和文化的人和邪教來說，最重要的區別是他們在多大程度上是獨立思考的。邪教要求毫無疑問的服從，而在橋水，我們做的事情是獨立思考，並且挑戰他人的觀點，這是反邪教的行為（anti-cult behavior）。」

從表現上，可能有人覺得說暗號就是邪教，但是警察溝通的時候也是經常直接說代號的，情侶之間不也有自己才懂的梗嗎？重要的是這種交流方式帶來了高效率（警察明白了情況同時避免歹徒知道警察的計劃，橋水的人明白了當下要解決什麼問題，情侶嘛...你們開心就好）。

所以這種指責是典型的只重形式不重實質。要像這麼說，你就會發現更像邪教的地方多了去了，就說75司這種稱呼，有什麼提高交流效率的意義嗎？（可能3個字的簡稱比4個字的短？）75司的大佬們肯定不這麼覺得，這就更說明了這種批評的不切實際。

2. 橋水的環境不近人情？

這個書中沒有直接回答，但可以從邏輯推斷。

從常理來看，橋水的環境好像確實不近人情，因為它聲明只要你不適合這個工作，要不你轉崗，要不就要離開。

但首先必須要明白的是，這個機構本身有怎樣的要求或者願景（vision）。橋水的聲明是：

To produce excellent results, meaningful work, and meaningful relationships through radical truth and transparency.

更全面地說，p408給出了Bridgewaters key share values:

Meaningful work and meaningful relationships
Radical truth and radical transparency
An open-minded willingness to explore harsh realities including ones own weaknesses
A sense of ownership （不管職位如何，每個人把公司看成自己的去工作和提出建議）
A drive for excellende
The willingness to do the good but difficult things.

"We look for highly capable people who deeply want all of those things."

作為一個把同事當成家庭的機構，如果你的工作能力不合適或者不能接受公司的文化，為了家庭考慮，最好讓你去做別的，否則公司（「家族企業」）利益會受到損害，也不利於家族的長遠發展。但不管你在哪，你都是家庭的一份子，大概這個意思。感覺從這個層面上和一般公司的說法也沒什麼區別...

實質的區別應該是在於要求高於平均的機構，比如要求員工在工作上直白地提出疑惑（而不是像傳統的那樣保留意見），無論是管理層還是一般員工都必須對批評保持開放態度（而不是職位就是一切），高度的互利和為community考慮的思維等。個人覺得作為一個大家都同意以實現優秀結果為目的的群體，這些都沒什麼好指摘的...如果你不同意追求優秀又想因為種種原因賴著不走，好像也不那麼正當。為了實現一些東西，必須付出一些東西，動機和選擇要一致，該負的責任還是要負的。錢多事少離家近的工作，大概只有二代了。

其次，和傳統機構不同的是（至少他們這麼聲稱），在橋水，這樣的判斷是基於公司對你在一段時間內收集的信息（包括訓練和工作交流過程中，這裡有計算機參與，公司內部有多個app），通過和過往其他人的數據比對，做出預測後決定的，而不是基於簡單的績效指標或者領導情緒上的個人好惡，所以更加合理。

同時，在過程中（短則6-12個月，長則18個月），它會提供給你足夠的訓練和機會讓你去成長。

對於想一直待在這裡的人來說（注意此時已經承認了橋水的優秀），自己不適合而被排除固然是難受的，但正如書中一直強調，從長期的角度，從公司整體的發展和利益出發，從upper-level yous而不是lower-level yous（情緒化）的角度去看，這種「tough love」是公司和個人（不管未來是否在公司內）長期獲得良好發展的保證（公司不用說，作為頂級機構，你不合適，有的是合適的人可以找。個人層面，離職後可以長期來看可以找到最合適的工作）。

最後一點閑言碎語

總的來說，這本書的可信度，基於它是橋水四十年經驗的總結。沒有參考其他參與方的意見可能導致觀點有失偏頗。（風險聲明）

其實達里奧在書中還提到了對於AI和機器學習的看法（p262, Be cautious about trusting AI without having deep understanding），當然這也是基於他希望理解事物背後的原因的哲學。他的主要擔心在於，事物總是在變化的，機器不能看到變化。

能把自己的立體的邏輯框架寫到紙張這種二維的媒介上還能寫的這麼明了，很讓人佩服。一個是寫作能力，還有一個是自我揭露的勇氣。

其實達里奧這麼一搞，讓更多有毅力去改變的人想要進橋水了，長遠來看當然對橋水是好事。這著下的好。

讀完以後發覺自己的想法沒什麼不對，自然是更開心的事情。

寫的時候為了找自己記得的東西的頁碼搞得焦頭爛額，以後要拿那種便利貼貼書邊才行(/"≡ _ ≡)/~┴┴