運營的價值在於不停找槓桿!
Sure-Hatchie來自運營什麼東西00:0004:09
已經寫了好幾篇文章了，謝謝大家對沈老師的關注。
之所以要做這個公眾號，要寫文章，甚至到我這1、2年曲折的工作經歷，其實也簡單，一方面想停下來思考沉澱，把這麼多年在腦子沉下來的東西好好梳理下，並且記錄下來，另一個重要的方面，需要更多的輸入，通過學習和交流，吸收新的東西。
所以，2018年，決定在公眾號做一個Side Project，利用業餘時間，每個月和一位同行或前輩交流，研究一家國外的互聯網公司，旨在於了解行業當前一線的方法論，經過自己的吸收和理解，並且分享給大家，促成一些交流和討論。
有了這個Project想法的時候，第一個想交流的人就是M。
M是我上家公司的Leader，目前是一家公司增長團隊的負責人，之前在高大上的諮詢公司有過數年的工作經歷，還有過令人羨慕的海外工作背景，短短2、3年的時間，從戰略規划到一線業務，他已然成為了具備豐富用戶增長實戰經驗的專家，之前有過和矽谷一線大公司增長團隊有過交流，所以剛好讓他分享了一些國外做Growth的思路。
劃重點
一、增長的前提是產品必須先找到Product-Market-Fit，用戶能在你的產品上找到價值，表現在數據上就是留存要相對穩定，不能一直下滑，留存可以低，但一定要穩。
二、增長的核心公式=新客量*Cohort*LTV，不同的業務階段，關注不同的業務指標。
三、運營總是不停地在找更高的槓桿，用戶需要什麼，運營就要思考有什麼樣的槓桿可以撬動，並把這個價值以合適的方式放大和傳達，推動增長，這一點我非常感同身受。
四、Growth和Growth Hacking是兩個概念，Growth Hacking是一個更偏技術的方式，通過黑科技找到增長點，Growth是一個更系統的概念，一套系統化的增長的體系。
訪談詳情
Q：對你來說，從諮詢背景出身進入到互聯網行業，你覺得有什麼優勢和挑戰嗎？
M：首先，諮詢公司訓練出來的結構化的思維，確實是有一定幫助的，諮詢行業的思維邏輯是，在最短的時間內，把思考抽象到一個很簡單的框架，然後逼著你用簡單框架跟客戶溝通，並讓客戶買單。用這種方式來思考問題，在實業也是有幫助的。比如說整體的預算框架應該這樣，實現什麼樣的目標，分哪幾層......
第二，諮詢背景的人溝通上還是很不錯的，無授權領導力，每天給別人磕頭，還得讓別人買單，在互聯網公司這是一件非常常見的事情，你不一定有太多資源，得求著別人一起做項目。
諮詢背景能夠提供的槓桿，就是這兩個。
Q： 挑戰呢？
M：第一，從諮詢到互聯網，確實是需要一個比較好的土壤讓你去嘗試。如果沒有老闆給我這個機會，我也不會有機會去證明我想證明的東西，這個有正向循環的作用。
第二，諮詢同事同質化程度會比較高一些，大家的溝通背景會比較相似，但在互聯網公司，大家的背景相對會雜一些，可能要學會去尊重每一個人的長處。
Q：中美在做用戶增長的過程中存在哪些差異？
M： 最核心的步驟是非常類似的，但每一步用什麼資源，側重什麼，中美是有差異的。不同的產品形態，我指的是，純線上VS線上線下都有的產品，它是有非常大的區別。
第一階段，產品從0到1，無論在中國還是美國，有意識沒意識，第一步，大家都在找Product-Market-Fit 。（產品的市場價值），在這個階段，你關注一個指標就好：Cohort（留存率），假如穩定進來100個新用戶，在幾個月以後，這100個用戶裡面還有人留存下來使用你的產品。
比如說，為什麼直播類產品的估值為什麼一直上不去，核心的原因是，新用戶剛用的時候覺得很有趣，但過了幾個月以後，他就會慢慢覺得，這個產品不能穩定持續性給他產生價值，那他就會離開這個產品，還有像足跡這類小APP，之前都曾經爆紅過，但一旦過了生命周期，留存下滑就會明顯。但Facebook的估值就非常高，說明他們已經找到很好的Product-Market-Fit ，而產品估值空間有多大，取決於所處業態Cohort能做多高，以及每個留存下來的用戶的LTV能有多少。
留存下來的用戶，是能夠持續為平台產生價值的，比如今日頭條留存下一個用戶，用戶後期在平台上花多少時間，這個時間能賣出多少廣告，這是一個固定的價值；滴滴留存的用戶，穩定下來能給用戶幾單，這也是一個穩定的價值；美團、58其實都是類似的邏輯。
Cohort不求高，但求穩，每個階段的留存曲線要保持穩定，不能持續下跌，如果留存率持續往下跌，就說明沒有找個Product-Market-Fit。
低是沒問題的，100個人里留下5個人也是OK的，只能說你打的是一個更小的市場，而你在獲客的時候，其實你獲得了更大的一批用戶，95%的流走。但只要有5個人留下，這5個人能持續貢獻價值，那你的產品就是有存在的價值，只是產品價值大小的問題。
在產品沒找到Product-Market-Fit， 在此之前做任何增長，都毫無意義的，因為你加速進來多少量，最後都流走多少量，是不會沉澱下來穩定的價值。
第二階段，從1到10，資源是有限的， 怎麼做能加速從1 到10？核心還是兩個事情，第一個，就是找到對的渠道，第二個就是找到提高轉化的方式。
渠道概念非常非常廣，不能只看線上，比如說微信、Facebook，Google是一個渠道，線下的渠道也是渠道，比如說到超市門口去擺攤，到學校門口吆喝，地推也是渠道，每一個渠道，你都可以做一個個系統化的評估，在同樣的時間片內，你能夠觸達多少目標用戶，用戶質量如何？
在這個階段，你要去構建渠道，把所有的渠道進行一輪梳理，從端內到端外，線上到線下，在cohort穩定的前提下，假如，每天能進來1000個新用戶，一天留下100人，一個月就能穩定下來3000個人，但通過拓展渠道，能夠將一天的拉新量翻10倍，留存下來的用戶也會翻10倍，增長的速度就會非常快。
Q：通過什麼樣的方式去找到更精準的渠道？
M：對我來講，構建渠道，首先是合理的開腦洞，列出這些渠道，然後對每個渠道做一個初步的評估和篩選。
Q：所以渠道構建的前期，也會有一個大概的推理的過程嗎，按照目標用戶的行為屬性和社會屬性，線上線下的消費場景有哪些，然後再從這些場景去找會有哪些接觸點？
M：這是一個很好的總結，就連Linkedin，Airbnb,他們的系統方法論裡面是有這麼一條的，用戶到底在什麼場景下會存在這個需求。如果渠道迎合這個場景的話，拉新量就特別容易長起來。
舉兩個例子，Linkedin的使用場景是找工作，但用戶找工作天然會去哪些渠道上？一類是搜索，於是搜索引擎優化就成為了它增長最大的一個渠道；第二，找朋友內推，Linkedin就把朋友推薦好好挖掘開。Airbnb是類似的，場景是用戶旅行找房子，首先挖掘現有渠道-搜索，Airbnb搜索也是做得非常重。第二個，一般跟朋友一起出去玩，如果有人體驗不錯，就會推薦其他人，所以 Airbnb推出了用戶推用戶的利益刺激機制。
Q： 怎麼去評估用戶增長團隊的工作效果？和做體驗團隊的同事如何區分？
M： 傳統意義上的增長團隊，是不太負責體驗的，它只承接增長的部分，拿最少的資源，最快的去做增長。
但在國內，很多時候產品和運營是被扭在一起，我舉個例子，出行平台上的用戶能否留存，和叫車體驗是強相關的，但體驗背後，涉及運力夠不夠、運力和需求的匹配程度，這些都是運營在做的工作，這樣看起來，運營也負責了體驗優化的工作。
對一個用戶來講，是否會留存下來，取決於三件事情，
第一，線上體驗怎麼樣？線上體驗到底如何，接駕距離是不是近，接駕時長是否符合用戶預期等等。
第二，線下體驗，上車之後，從見到司機到離開司機的體驗怎麼樣，車上乾淨不幹凈、司機態度怎麼樣等等。
第三，價格體驗，包括基礎價格和補貼。
Q： 高價值用戶是否需要做補貼？
核心的本質還是，你得研究不同的用戶最需求什麼，比如說，高層次用戶最在乎被尊重的權利，你就給他一些優先使用權等等，稍微低一點的用戶最在乎補貼了，你就給他補貼，券只是給到用戶的一種價值，而每一種價值對每一個層級的用戶有不同的撬動作用，對的用戶找到對的價值，自然有了高的槓桿率，但發多少，怎麼發，就得綜合看下ROI了。
Q：做會員體系，您覺得最重要是什麼？
支付寶會員體系
M：給用戶提供什麼樣的價值，這個價值本身應該是有很強的槓桿作用， 然後是這個價值用什麼樣的方式被放大，並被傳達給用戶。這個過程，就是不停地去找到槓桿，找到某一些用戶在乎的東西，只要給他們這個價值，就可以撬動他行為的改變。
運營也是如此，不斷找到更高的槓桿。
Q： 如何協同公司其他的資源，一起去推動增長策略的落地和放大？
M： 直觀上，我覺得只要這個公司文化沒問題，你把需要別人推動的投入產出、內在邏輯講清楚，對結果有價值，大家一般都會認可，這一方面，需要增長團隊，在組織上有靈活應變的能力。
另一種方式去給是自上而下，讓老闆買單，這件事情自然資源進來做的。但我沒那麼認同所有事情都需要自上而下，因為市場變化很快，老闆不在最前線，很難說做出的判斷都是對的，這個時候，更多的是需要自下而上，每個同學有一個好的想法，並分享給大家，這樣也能形成協力。
Q： 做用戶增長，你最關注的數據指標，除了留存之外，還關注哪些？
M： 美國基本上每個公司都有一個北極星指標系統，比如說Linkedin是符合某幾個條件的用戶數量，類似比如符合條件的好友，符合28天內活躍，配置完成超過70%......airbnb是最後撮合多少交易，就是完單量，增長的指標最後落肯定都落在北極星系統里。
首先，無論什麼行業， 增長的核心公式=新客量*Cohort*LTV，思考增長的時候，所關注的指標，很可能是這個公式的一個乘積，或者是這個公式的最關鍵的一部分，比如說用戶能夠為這個平台帶來的價值，可以是頻次，也是這個頻次下用戶到底貢獻多少錢，（對一些低頻的應用而言）。
其次，不同的時間，關注的指標也是不一樣的，比如說支付寶初期做增長的時候只做拉新，根本不做提頻，所有的經歷都all in在拉新上，不斷拓展新的渠道，一下子就做到了2億的用戶，然後第二年就主攻提頻。
但萬變不離其宗，增長的核心指標，肯定是關注這個公式當中的某一個或者多個環節，然後再往下進行拆解，最後找到關鍵的抓手。
Q： 你認為做用戶增長的人，他的最核心的素質是什麼？
M： 我借用Linkedin 增長VP說過的話，
第一，有天然的好奇心，對各種事情感興趣，比如你能看到這個用戶為什麼轉化，這個渠道為什麼拉新效果好？
第二，分析能力，無論是在找渠道，還是在提升漏斗的轉化思考這個指標為何變化，從好奇到分析，要有洞察。
第三，落地能力，有很強的目標意識，不能飄在空中不落地，一定是具備真的把事情搞定的執行能力。
第四，善於調動資源，一定要積極調動資源，推動項目往前進。
Q： 做用戶增長要更偏技術背景，還是需要更偏業務背景？
M： 首先，在美國，比如Facebook或google，這些公司相對更線上化，通過純線上的技術手段，有的時候就能獲得一定的增長，所在在美國，增長團隊的人通常會有一定的技術背景。
其次，Growth和Growth Hacking，大家通常會混淆這兩個概念，Growth Hacking非常的技術，用黑客的方式能夠找到一些黑增長點，但Growth其實不是hacking，它是一個體系化的方法，任何一個業務進來，都能用這套思路去庖丁解牛，所以做Growth的，很多是產品背景的。當然具有技術背景，肯定是一項加分項。
另外，中國的互聯網業態更偏線上線下結合，產品或業務的價值會更有優勢。
第一時間查看更多運營或增長類文章，請關注我個人公眾號：運營什麼東西
推薦閱讀：