新零售？舊零售？

剛剛看到兩篇文章，一篇是講：「新零售都講了一年了，……傳統零售上「觸網」市場滲透率不足5%」；另一個是火爆的問答：「為什麼日本的實體店生意火爆，而國內的實體店卻普遍蕭條？」都是非常精彩的內容，感觸良多。這也激發了我對傳統零售的轉型的更多感慨！

新零售其實是互聯網看上了舊零售

3-4年前在客戶那裡為優秀加盟商拍紀錄片。做互動點評時，台下就有很多店主憂慮互聯網搶了零售店生意，無力回天。我當時就說「看美國日本，你就知道網路零售翻不了天！美國網路零售早已發展了很久、也很強，但實體店仍然佔據了零售市場的絕大多數份額。中國的實體零售受到網路的衝擊大，就是因為中國零售建國後就斷檔了30年，所以太弱了，中國的互聯網才有這麼大的機會。實體店做強零售能力，網路零售怎能有如此威力……」

時光飛逝，網路零售遇到了瓶頸，「新零售」被喊了出來。其實並不是傳統零售需要互聯網技術升級，而是網路零售遇到了「曝光率」難題。

為什麼互聯網有「一家獨大，贏家通吃」的特性？因為無論網上有多少品牌資源，同客戶的接觸點，只有方寸間的「屏幕大小」。一個屏幕能容下多少品牌？那唯獨幾個能被看到的品牌如何不會贏家通吃的呢！「一屏之困」就是互聯網的阿喀琉斯之踵(Achilles Heel)。

所以，互聯網能夠容納下的品牌數量其實非常少，不像一條街上能讓大量品牌存活。就像原先店租高，殺死了很多實體店；如今網店的渠道成本已經同開實體店一樣了。難怪網路零售都開始看上傳統零售的線下機會了。

新零售的瓶頸還是舊零售

既然線上零售轉戰線下了，為啥傳統線下零售「觸網」率卻還是那麼低？零售線上線下其實有很大的共通性，很多技術是一致的；無非是渠道變化了，打字的「親」都必須變成了站在店裡的「小妹」了。儘管零售技術是分散全公司各個角落的技能綜合，所以即便缺失了店裡「小妹」的技能，網路零售商還是能憑藉計算機上的數據分析技術優勢，贏過很多缺乏「技術支撐」的舊零售商。

所以線下零售還是老毛病——零售技能太弱！

其實還挺時髦的大數據概念，沃爾瑪這些國際零售大佬早在95年，已經開始基於數據分析實施品類管理了。今天的大數據對現代零售商而言，只是數據來源更豐富了，手段也更多樣了而已。這些技術實力的存在，也是為什麼日本零售業今天還很少受互聯網擠壓的原因之一。所以就現代零售的視角看，中國的很多傳統零售商確實存在技術落差。但這個差距網路零售商很容易彌補，不過終端的運營方面，就缺乏足夠的資源。

傳統零售商倒是一直在努力提升終端技術水平，所以現在對一般加盟代理都越來越嫌棄，直營和聯營成了主要的方向。這是一個無奈的選擇，是基於內部培訓的辦法改善終端零售能力。不過這種仰賴內部組織的學習方法，並沒有製造出多少能嫁接網路技術的終端。品牌體系內的要不要上網店，看品牌公司是否到了必須上網店的階段；其實有沒有網店，對多數品牌來說還不是生死攸關的，畢竟實體店才是生存的基本。品牌體系外的那些加盟商，人才一旦散了，終端零售力就散了；重新組織又礙於零售能力是多部門的整合的，很多加盟商有心無力。既然終端能力都散了，也就無從嫁接互聯網了。所以，誰還有興趣或實力去「觸網」呢？

你看，所謂線上線下結合的新零售發展的瓶頸，還是在「舊零售」！

舊零售孱弱在組織不出「體驗」

新零售要得以成功的本質是零售體驗。早在千禧年互聯網風暴時，美國的零售屆已經認定，能免受互聯網襲擾的零售，是能被體驗的零售，是實體店存在的根本。

今天互聯網零售必須走到線下，也是因為只有實體店是可以「體驗」的。互聯網冷冰冰的數字經濟，必須擁抱溫暖的「體驗」，才能更有生命的活力。

但中國傳統的零售業所造就的土壤，零售體驗恰恰是最難產的稀有品種。

除了餐飲，過去中國有多少零售品牌是讓人有「體驗感」的，讓人流連忘反，讓人津津樂道，讓人尖叫的……掰著手指頭算算吧，胖東來算是區域品牌中最璀璨的，華潤的ole等在視覺上還挺有感覺……還有誰？這幾年算誕生盒馬鮮生，小米之家這些有意思的零售店……但像餐飲業的海底撈這樣服務嗷嗷叫的全國性品牌，還是真找不到多少。看看美帝列強，沃爾瑪、宜家、星巴克、巴諾書屋、ZARA、維密、無印良品、Whole Food、Eatly、蔦屋書店……衣食住行，哪裡沒有幾個國人出國一定想要去體驗一下的商店！沒比較沒傷害，實在覺得活在中國也有可憐之處啊。一方水土養一方人，看來國內零售業還真要著急」土壤「問題呀！

舊零售缺乏「體驗」的土壤

為什麼中國的傳統零售業里，沒有培育「零售體驗」的土壤。這必須說，傳統上中國的零售經營，往往看重生意，卻忘記零售企業本質上還是企業，不僅僅是零售生意。

作為十多年前開始走遍中國零售企業，期望服務品牌打造的我來說，感觸最深的是國內企業主常常會為了生存，問我」店鋪裝修得漂亮了，會不會嚇跑客人「……而多數都不願意，裝修、貨架上多投入些錢，讓商品陳列更加持久的誘人些。這不是企業主有什麼認知問題，而是市場競爭沒有到，企業主必須以超越買賣關係層面去競爭。

這話有些拗口，不過確實中國土壤「滋潤幸福」的地方。我們的零售在共產主義時斷檔了，從商品短缺重回到衣食無憂的充分競爭期又過了近三十多年。零售業只是在就近十多年開始經歷真正的煉獄式挑戰。浴火重生的零售品牌沒看到幾個，逆境而生的也還沒來得及有出來幾個。整個行業都還在懵懂之中摸索。所以沒有幾個如同美帝品牌這樣，認真對待自身的品牌塑造問題。

而「體驗」卻是非常綜合的，是需要整個企業里每一個成員都要投入，才能「製造」出來的。這就是所謂「品牌力」的價值所在——不僅僅是對外宣傳，品牌更重要的是凝聚人心，凝聚組織！讓企業內外部相關者，都能一致行動，構築屬於企業的神聖宗教信仰。「體驗」也就是在這種信仰力量下，自然生長的。所以，沒有對「品牌力」操縱的能力，「體驗」就無從發生，無從生長。

新零售要用「品牌力」自我救贖

新零售或者說新駐足零售的品牌，要想擺脫當下傳統零售業的困境，脫胎成能走向未來的新零售業者（不僅僅是那些已經實現了「互聯網+」的零售業者，所有能在未來競爭的都應該屬於新零售）——那些能在新時代競爭的零售品牌，互聯網確實是一個契機，但卻遠遠不是核心。就像之前分析的，實體店存在的意義就是體驗；而實體零售+互聯網的進化路上，能擺脫互聯網「一屏之困」的核心技術，還是在構建「體驗」、構建起能夠塑造出「體驗」的品牌力！

新興的盒馬鮮生、小米之家都可以成為佐證。他們火不火，都看得見。不過我特別想要剖析一下小米，作為一個擁有了線上零售體驗而火的品牌，征戰線下的戰力，同只有強大產品力的華為、OV們相比，27萬的坪效，半年就能開了近100個購物中心店，這種表現讓有20-30萬家門店的OV們都開始眼紅了。OV們以傳統的鋪店模式，異軍突起成為手機出貨的前三，當時都讓業界大呼傳統渠道還有奇蹟！但這半年多，小米開始新零售轉型，很快就搶回了巨大的市場（小米16年才4%的全球市場佔有，到17年7%，Q3僅差全球第四的OPPO260萬台的銷量；而對比16年Q3銷量是2400萬同1400萬的差別，VIVO則已被小米重新反超）。這就是有沒有「品牌力」的差別！

到這裡，我突然意識到文章是不是太長，超過了互聯網裡生存的限度了。算了，還是先手筆吧。不過還是要再次嘮叨，重新說明一下大家都以為挺熟悉的「品牌」。

品牌，絕不是宣傳手段難么簡單！

品牌，也絕不是廣告、設計能夠完整塑造！

品牌，只有成為心中的「宗教信仰」，才會形成「力量」，成為新零售的工具！