代理人模式：虛擬一個代理人來面對世界（上）

02-12

人的性格很難改變，我們與世界交流，需要一個「代理人」來幫忙斡旋。

生命是由無數個選擇構成的，不論我們秉持怎樣的價值觀，選擇結果最終塑造了我們人生的走向。

我們應該為自己尋找一套方法論，適合自己的「人生模式」，幫助我們更好的對人生做出判斷，進行選擇，能夠讓我們自儘可能自由、獨立的感知這個世界，並最大限度獲得幸福感。也許我的方法論並不適合所有人，但可以作為一種參考模型，它層層遞進，建立以下四項原則：

形成一個代理人機制，讓自己的人格可以和世界良好對接
形成一套可以自我檢查，自我改進的反省機制
形成面對問題解決問題的方法論

形成以目標為中心的資源統籌能力

我將分四個章節，每章節上、下兩篇，連載八篇來講述我的思考。

第一章代理人

「代理人」的概念建立在一個前提上：我們每一個人都是獨立的、不同的個體，像《獨立宣言》所描述的那樣：「人人生而平等，造物者賦予他們若干不可剝奪的權利，其中包括生命權、自由權和追求幸福的權利。」

而我們的世界又在追求一致和統一，在工作和生活的各種方面，想要推進和解決問題，就必須要達成共識。個性強烈的人往往面臨很大的痛苦，便是在於自己恪守的原則，構成自我的基礎和世界之間有不可調和的矛盾。

實際上每個人的性格，從誕生那一刻起就幾乎已經成型，此後數年數十年的成長不過是對既定框架的填充。雖然我們發現有人似乎能改變自己的性格，變得成熟，能懂得和「世界」溝通，並且擅長達成目標，其實並非性格的改變，而是找到了一種方法去規避自己性格中和「世界」不可調和的因素。

心理學家阿德勒（Alfred Adler 1870-1937）主張的觀點是「一切煩惱都來自於人際關係」，我們要通過有技巧的應對人際關係來處理煩惱。讓「自我」成為我自己的中心點，並且有效的調度我們生活中的每一件事，讓一切有序運行。這個方法，我稱之為「代理人機制」。

「以自我為中心」和「隨心所欲」，在我的語境里是不同的定義，「以自我為中心」就像「以用戶為中心」一樣，要求代理人提供服務和確保利益，建立在理性的、價值權衡要求上，「隨心所欲」則是一昧的「滿足用戶」需求，感情用事，缺乏長遠規劃，會妨礙我們的生存和成長。

現在，請你閉上眼睛，為在自己的腦海中去建立一個代理人人格，他是你和「世界」的橋樑、傳聲筒、路由器、潤滑劑，首輔大臣，經紀人……你賦予他以下原則：

不違背「我」內心的渴望，讓「我」保持目標

最大限度保護「我」的權益

但是讓我能夠在這個「世界」上生存下去

所以給我能說服我的妥協方案

而相互的，我需要做一件事情：無條件信任我的「代理人人格」。

那麼我們應該如何來運用代理人呢？或者說，在哪些事情上，哪些場景里，如何來運用代理人和「世界」溝通呢？

代理人有三個要去學習的基本能力：對話、講故事和課題分離。「對話」用來說明代理人在對話中的技巧和原則，在此基礎上，「講故事」的練習確保溝通信息低損耗的傳遞。當一件事情被順利的進行對話確立協作的時候，「課題分離」可以讓代理人幫助我們避免權責的混亂，划出自我保護也是保護他人的警戒線。

一、對話

《關鍵對話》一書對我們在處理人際關係中至關重要的對話做了一個定義，首先這種對話被稱為「關鍵對話」，然後描述了這種對話的特徵：

首先，對話雙方的觀點有很大差距
其次，對話存在很高的風險
最後，對話雙方的情緒非常激烈

這是我們的代理人上崗後的第一個，在今後的工作中也是最重要的一個職責。

假設：我要和我的上級談論一個項目是否值得被立項，我認為這個項目的確立是沒有價值的，而上級意見相反。對我而言，如果項目成立會帶來資源分散的風險，而且這是一個我們不具備任何基礎和資源優勢的業務形態；上級認為如果我們不拓展新的方向，將會在戰略布局上落後，這是他立場上的巨大風險。自然，在這樣的衝突性觀點中我們一定會有暗中涌動的情緒。

由於上下級關係的存在，我們往往無法很好的處理這樣的問題。逃避，或者不佳的應對帶來糟糕的結果，可能會影響我們的一段職業生涯。

在這樣的對話場景下，我們要交付給代理人明確的目標，他帶著問題和目標「出使」，並帶回結果。

共享觀點庫

於是，在他出發之前，我和代理人先要進行一次仔細細緻的會議，這一場會議必須秉承無條件信任代理人的原則，把我所有的想法以及對這件事所了解的信息和盤托出。不論對方是否願意向我的代理人原原本本的闡述觀點，我們要主動去營造一個「共享觀點庫」。

首先，由於雙方接觸的信息變得更加準確、相關度更高，他們肯定會做出更好的選擇。可以說在實際對話中，共享觀點庫即對話者之間智商高低的衡量標準。共享觀點庫內容越豐富，最終做出的決定就越明智。
其次，如果共享觀點庫內容貧乏，必定會導致嚴重的決策危機。

我要讓我的代理人帶著有邏輯、理性和建立在團隊整體利益上的觀點去進行談判，避免他在和對方的溝通中功虧一簣。我也要把我自己正面和負面的情緒展示給代理人，讓代理人知道我在哪些情緒氛圍中會變得敏感，避開那些會讓我頭腦發熱，進入條件反射式的防禦姿態的引爆點。

我認為這個項目不能被立項的原因有三點：

一、整個業務看上去很簡單但是背後包含了非常複雜的環節，這些環節的實現要在產品、研發上投入大量精力去學習很研究，搭建好整個複雜的業務流程之後，與之對應的是運營團隊的搭建和高昂的運營成本。

二、我們不熟悉這個行業，學習和研究對質量和時間的影響不可控。

三、從業務上講我們沒有任何行業資源優勢，我們不是順勢而為的進入了某一個領域，而是因為有利可圖的表象千里迢迢跨越過來的。

我的情緒引爆點主要來自兩個方面：決策討論中感受到的不尊重和不信任。

在我的坦誠下，我的代理人想必能夠得到了充分的信息，可以遊刃有餘的應對接下來的溝通。需要強調的一點是：代理人並不是必須帶回我最初期望的結果，因為在共享信息後我們可能會改變、優化我們的想法，所以最重要的是替我達成共識。

代理人的任務：

我希望為自己實現什麼目標？
我希望為對方實現什麼目標？
我希望為我們之間的關係實現什麼目標？

在代理人溝通時，對方也許可以理智的一起探討，建立一個共享觀點庫，也許並不能，甚至通過沉默或者暴力的言語表達反對。沉默並非一句不說，包括掩飾、逃避和退縮都是沉默行為。太過於直白的自顧自說和惡語相向只能算最初級的暴力行為，但是更常見的則是控制、貼標籤作為攻擊手段。

我們所面臨的大多數失敗與痛苦都是由沉默帶來的。（日簽 11月6日）

請不要在乎這些，在雙方的對話中，只要有一方掌握的足夠的技巧，就能夠讓局勢朝可控、理智和共贏的方向發展。

讓代理人注意觀察對話氛圍，往往對方表現出的防禦姿態原因是沒有安全感。請代理人必須堅持對話的內容，不要忘記溝通的目標，這事最重要的前提。因為對話氛圍變得緊張往往並不是因為內容，而是因為內容和表達方式讓他們覺得代理人有不軌的意圖——人人都敏感。

反覆強調和闡述你的目標，和對方一致的共同目的是什麼。讓代理人重新表達，我們關心一致的目標、利益和價值。

尊重對方，記住「尊重是放在對方那兒給對方感受的，不是放你這兒自我標榜的」（日簽 12月12日），問問代理人是否能幫你做到「尊重你不願意尊重的人」。

請代理人主動去徵詢對方的觀點，在安全的對話氛圍下引導對方講觀點放置到共享庫中，這樣我們可以一起在這個庫中尋找足夠的同類項，那些滿足你需求的接解決方案自然也是滿足對方的解決方案。

但是仍然會出現與我們預期相反的情況，如果出現對話危機，請按以下流程進行應對：

第一步：道歉

當代理人的做法破壞尊重感時，代理人應當向對方道歉。沒有什麼拉不下面子的，代理人不是你，而坦誠道歉解決問題是代理人的職責，也能被對方報以尊重。

第二步：澄清

請代理人用正反兩方面的觀點去澄清造成誤會的部分

打消對方認為你不尊重他們或抱怨有不軌企圖的誤解（否定部分）
確認你對他們的尊重，明確你的真實目的（肯定部分）

澄清並非道歉。代理人並不是在收回闡述觀點時讓對方感覺被傷害的話，而是用於確保我們所共享的信息不會讓對方產生誤會。請代理人說明你不希望如何，然後說明你想要怎樣。

第三步：創建共同目的

我們必須回到溝通的原本目標上來，不要忘記了代理人的任務。請代理人去積極尋找共同目的，代理人做出單邊承諾，表示願意繼續進行對話，直到找出讓雙方都滿意的解決方案。代理人需要有耐心去分辨對方的目的——對方的要求和他們真實的動機。

不要害怕對方不能積極的參與對話，代理人能夠單邊承諾意味著50%的可能性，這種可能性雖然比不上雙方都熟稔於此的暢快高效，但是也比雙方沉默富有希望。

代理人必須避免自作聰明的揣度對方，做出自以為是的動機判斷，特別是將對方的動機套在其性格特徵上。千萬不要這樣做，代理人的守則是：只聚焦在目標而不是人。

如果明確雙方的目的之後，代理人仍無法取得一致，那就想辦法開發級別更高、更為長遠，能夠幫助雙方避免爭執的新目標、一起尋找對雙方都有利的解決方案。

所以在上述的案例中，也許在共同更長遠的目標下，我認可了該項目的開發計劃，並目標一致的執行，而領導也理解了快速試錯和控制風險，以MVP形式快速測試而不全面鋪開的項目路徑。

在下一篇里，我會接著說明訓練代理人的另外兩個基本要求：講故事和課題分離。