拆書｜知己知彼的問題往往不在於不知彼，而在於不知己

戰爭無論勝利的可能性有多大，它都是一種投機行為——在獲取巨大利益同時，必須承擔失敗的風險。

本期，會長分享《華彬講透孫子兵法》第三章 謀攻，孫子是極其保守謹慎之人，先勝後戰，沒有勝算就不打。只要兵比敵人少，就不跟他打。這一點似乎跟我們平時宣揚的價值觀不一樣，我們津津樂道的都是以少勝多，歷史上以少勝多的戰例比比皆是，怎麼就不能打呢？

這在管理學上叫「沉默的證據」，真正的絕大多數，絕對的大概率事件，都沉默無言，所以你不知道。而那些小概率事件，以少擊多居然打贏的，人人都替他大肆宣揚，一千年後你還知道，三千年的例子累積起來，倒顯得比比皆是成了主流了。

這裡沉默的證據有什麼呢？

首先那些「少則能逃之，不若則能避之」的將領，他們都沉默，都不吱聲。逃跑有什麼好宣揚的呢？

另一個大肆宣傳的偉大案例，大家都知道，因為一跑就跑了二萬五千里，跑掉了，而且取得了最後勝利，就是紅軍長征。

孫子這裡總結「謀攻」，謀攻就是謀全，全利原則，自己不損失，敵方資產也不破壞，全取其利，要全取其利，就要「三非」：非戰，非攻，非久。不戰而屈人之兵，不攻而拔人之城，不久戰而毀人之國。

所以做任何事之前，一是先考慮風險，二是考慮代價，第三才考慮利益。

有兩樣東西最能驅使人犯錯，一是利益誘惑，二是焦慮。

如何避免利益誘惑和焦慮呢？就是以失敗為假設前提來考慮問題。我們習慣的思維方式是以成功為假設前提，因為我做一件事，是為了把它干成。那我思考、分析、判斷、謀劃、決策，都是圍繞如何能成功，這不很自然嗎？不教我們這個，那還叫兵法嗎？

《孫子兵法》的出發點則不是這樣，他是處處以失敗為假設前提，首先假定這事會失敗，其思考、分析、判斷、謀劃、決策，都是圍繞避免失敗，減少代價，立於不敗之地，然後用計、等待，等待一戰而定。

經營也是一樣，為什麼有的人能專註，堅持，默默無聞，二十年磨一劍，最終成為行業領袖。而另一些人東一頭，西一頭，今天干這，明天干那，始終過著波瀾壯闊的創業人生。其根本都是「思維性格」的差異，前者不一定是特別大智慧，而是一個「失敗前提思考者」。

你跟他說什麼，他都覺得是風險，他首先假設幹不成，只有他已經干成的那件事，他才認為能繼續干成，最後他就成了集大成。後一種人呢，他是「成功前提思考者」，聽到什麼都覺得是機會，是大機會，是不能錯過的機會，最後他就成了終身創業者。

李嘉誠說：「做任何事情先考慮失敗。」這就是兵法智慧的根本。什麼叫大師，大師就是知道自己跟別人一樣，上手去干，多半是大敗虧輸，所以特別謹慎。吹噓自己戰無不勝，那不是大師，是大「失」，大失所望。

「非戰」「非攻」最後還強調一個「非久」。什麼意思？是動作要少，關鍵時候，就來那麼一下，最忌諱天天研究，頻頻動作，反覆折騰，做多錯多。

孫子的思想，一貫是贏不贏先別說，關鍵自己先別輸。勝了敵人不等於贏了，關鍵你自己是變得更強了，還是更弱了。別得不償失，別草菅人命。

簡而言之，就是耍心眼子，說的好聽點，叫博弈技巧，再說的邪乎一點，就是通過前期策劃，獲得一種戰略上的優勢。那麼《孫子兵法 謀攻》的第一條重要的邏輯就梳理出來了：我們可以通過一種方式（伐謀），不費一兵一卒，就完成戰役的勝利。

這是一項低損耗的交鋒手段，很多人認為「上兵伐謀」是理想的，現實交鋒必須要涉及到成本問題，但事實上博弈論解釋了這個問題，我們都是利益驅動的動物，所以通過「打明牌，算明賬」的方式是存在的，諸多博弈論模型都說過這個問題，「獵鹿博弈」和「智豬博弈」就能理解，甚至博弈論最後對於信息的闡述，很大程度上，都是在追求一種信息壓制其他博弈方的可能，很多人認為在利益面前沒有重新分配的可能，其實是因為期間的利益不足以達到轉變的臨界點（或者太多，或者太少）。

所以我們不好找「不戰而屈人之兵」的例子，不是因為太少，恰恰是因為太多，很多看似和平的談判，都是「不戰而屈人之兵」，最為顯著的，就是「合縱連橫」了。

求全

求全，不是委曲求全而是強勢的體現，讓敵方自願投降，作為己方的一員，不論是攻城還是士兵廝殺，能讓敵方自願投降是首選，如果不能打仗才是次要的選擇。

就好比，現代經營一樣，企業強強，佔據行業第一，由自己制定規則，好比優步與滴滴，未合作前各種優惠、福利接連不斷，合作後步調統一，規則自定。

上兵伐謀，其次伐交，其下攻城

不論是打戰還是現代的經營，佔領戰略的制高點，在大戰略上就勝人一籌！

1、古時，伐謀」是伐掉他的計謀，伐掉他的念想，從根兒上把他的念頭伐掉了。讓他發現條件不具備，風險很大，勝算不多，放棄自己的計劃。用現代經營的思維看：伐謀是最高超的技巧，不但可以免除自己的風險，還能從中獲得益處。

好比：在80年代中期的時候，微軟還是一個非常普通的軟體企業，但當時比爾·蓋茨已有深謀遠慮，他已經看清楚了軟體業未來發展的方向。因此，當他開發出自己的操作系統的時候，本來這是很好的產品，可以賣很多錢，但是比爾蓋茨沒有把它作為一個簡單的產品推向市場，而是把它作為一個戰略資源來使用。他首先將其免費提供給硬體生產商，然後又勸說軟體商在自己的操作系統基礎上開發新的軟體，當大家最終對微軟的產品產生依賴之後，他也基本將操作系統的市場全部佔有了，這直接影響了軟體行業和計算機行業的命運，達到真正意義上的上兵伐謀。

2、古時，「伐交」則是破壞他的外交，打散他的盟友。用現代經營的思維看：伐交是很聰明的手段，合理利用外部的力量以為己用，可以事半功倍。

好比：戰國時期的合縱連橫，就是伐交的典型案例，例如2007年的東方航空跟新加坡航空的談判，最後結成戰略投資夥伴關係，之前的競爭，變成夥伴，已不是一對一的競爭，而是一種主導格局的競爭。

3、伐兵是一般的方法，利用自己的力量優勢達到目的。

伐兵也不是無腦的實力對碰，而是要學會用智慧、用智謀，把對方引到對自己有利的戰場上，從而避實擊虛，出奇制勝。伐兵最典型的模式是通過差異化來發揮比較優勢。

例如韓國三星，三星是韓國最大的企業之一，它的產值已經是韓國國民經濟總產值的四分之一，市值相當於韓國企業的60%，但是三星在90年代初期的時候，面臨的最大挑戰就是中國家電企業的挑戰。三星老總李健熙從一開始就判斷出如果跟中國家電企業拼製造業，一定會失敗，因為中國相同的成本和資源價格都要比韓國低。因此，三星將自己定位為高端。通過幾年的努力，三星已經牢牢地佔領了高端市場，而那些原來跟它可以直接競爭的企業，現在已經根本不是它的對手，反而陷入了一種同質化競爭的「紅海」。

4、攻城是最弱智的方法，愣頭青一個，只會和敵人同歸於盡，大家都沒好處。

攻城就是一種同質競爭，同質化競爭最典型的表現是價格戰。這是沒有任何技術含量的戰爭，而且價格戰只能帶來短期的優勢，對方馬上會仿效和報復，自己的優勢會迅速消失。所以，價格戰最後的結局，往往是陷入一片紅海之中。但是目前大部分的中國企業，就是在這種紅海之中苦苦掙扎。所以，我們一定要學會提升自己的戰略決勝點，在伐謀的層次上制定標準，要學會用一種全勝的戰略去從事競爭。這樣一來實力才不會受到損耗，勝利也才可以圓滿地獲得。

在沒有絕對優勢的前提下，不要硬碰硬

1.如果兵力相當，兩軍遭遇，那就使用毛主席說的：「打得贏就打，打不贏就跑。」

2.如果兵力有兩倍優勢，那就要「倍則分之」，調動敵人，讓他分兵，分割他，形成我方更大優勢再打。這就是毛澤東的運動戰：依託較大的作戰空間來換取時間移動兵力包圍敵方，以優勢兵力速戰速決，毛澤東總結為「避敵主力，誘敵深入，集中優勢兵力，各個擊破」。

3.如果兵力有十倍優勢，就要「十則圍之」，包圍他。逼他投降，或全殲敵軍。

4.如果兵力有五倍優勢，就「五則攻之」。

這兒要說明一點，不論是兩倍還是五倍，都涉及一個問題，就是兩倍時怎麼分，五倍時怎麼打？

第一：兩倍分，就是說如果兵力是敵人的兩倍，優勢還不夠大，要想辦法讓敵人再分兵，同時為了分割敵人，自己就得先分。怎麼分？「以正合，以奇勝。」這「奇」不念qí，念jī，數學裡奇數偶數的奇，又叫「余奇」，簡單地說就是預備隊。出奇制勝，就是正兵先打，主帥在指揮所觀察，等到關鍵時候「出奇」——投入預備隊——「制勝」，解決戰鬥，這兒的正與奇的比例是好多？可以是3:2、2:2、4:1更有可能是1:4，根據領導人的戰略而定。

第二：五倍攻，這兒也不是蠻攻，也涉及分兵，就是上文提到的3:2比例分兵，以三倍兵力為正兵出戰，留兩倍兵力在手作預備隊等待出奇制勝。

5、少則能逃之

如果兵力比敵人少，就深溝高壘，不要出戰。或逃匿兵形，讓敵人不知虛實，然後全軍逃之。

6、不若則能避之。

如果兵力不如對方還沒有後援，那就要速速逃走，不可遲延。如果敵人守住我的要害，那想跑也跑不了了。

人性的弱點之一就是一廂情願

所以，當做一件有十分把握的事情的時候，先減去三分的熱氣，剩下七分。假如我們的判斷是準確的，那就有50%的概率獲勝，那贏面已經非常大了。

成功是偶然的，失敗是必然的。這個認識很重要，不要輕舉妄動。

現代經營中，企業所從事的產業領域是不是國家鼓勵和支持的產業，是不是市場前景好的產業，是不是能可持續發展的產業，市場競爭烈度如何等等。

知己知彼的問題往往不在於不知彼，而在於不知己

信息很重要。所以如果只了解自己，不了解敵人，則戰勝概率是50%。如果既不了解自己，也不了解敵人，則勝率為零。

在現代經營中，企業要做到「知」，就應該對社會風雲變化具有敏銳的嗅覺，對競爭對手進行信息監控，從而深刻認識企業所處的環境，所面臨的問題，為尋找應對之策提供依據。同時，要強化對企業自身的認識，深入了解企業的核心競爭力和自身的短板，尋求自身經營戰略和管理效能的改進。

而在商家和消費者之間的交鋒中，永遠都是「魔高一尺，道高一丈」。從「無商不奸」這個詞中就可以看出來：往往消費者信息的缺乏會導致買高價貨，這也是商人為什麼會迅速聚集財富的原因。

所以，不管是企業與企業之間，還是企業與消費者之間，信息都是自己利益最大化的重要籌碼，知己知彼，知道對方的實力，也知道自己的實力，才能有足夠的底氣與對方討價還價，從而實現自己的利益最大化。

同時「知己知彼，百戰不貽；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必敗」這句話還可以運用到學習、工作、生活中，比如考試時要對考試內容知己知彼，工作的時候要對上司或客戶知己知彼，在人際交往中要知己知彼才會找到真正的朋友。