為什麼就是做不到讓人滿意？

有一個比喻曾經出現在很多的培訓中，說是把裝滿水的杯子倒空，再次向裡面倒水，是要告誡我們平時要持有空杯心態。

同樣，大概是害怕既有的成見，阻礙培訓的成效，頭腦空空的人總是最容易說服的，但是這樣的成效，其實不能算成效，該存在的問題仍然存在，即使聽的人已經全盤接受，也算不上什麼經驗。

但是「帶著問題去聽去看」，好像是更為行之有效的方法，至少是一個「可以被驗證的」方法，我們可以在學習或者培訓完成後，拿出我們的問題清單，看看哪些得到了解決、哪些獲得了啟迪、哪些還是「尚未成功、仍需努力的狀態」。於是，我們就固執的保持著自己的「成見」，不肯倒空頭腦，而是揣著一大堆問題，來讀一本書，一本享有聲譽、堪稱是「久經考驗」的管理學經典作品。不唯書不唯上，到底能夠收穫多少，要看這本書在多大程度上為我解惑。

本期，會長就分享這本鼎鼎大名的書----《卓有成效的管理者》，除了頗為壯觀的書名，作者更是享有盛譽的祖師爺級別的人物----彼得·德魯克（Peter F. Drucker）。從六十年寫成到現在，受到了持續追捧書和觀點，幾乎可以肯定必然有其經得起考驗的真知灼見，餘下的問題、就是能夠發掘多少了。

彼得·德魯克（Peter F. Drucker）：現代管理大師，被尊為「大師中的大師」、「現代管理之父」。

2002年6月20日，美國總統喬治·W·布希宣布彼得·德魯克成為當年的「總統自由勳章」的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

德魯克在哈佛商業評論發表文章已超過30篇，著作多達50餘本，傳播130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：「將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。」

到底難在哪裡？

我們做事的遇到的問題，大多是「應該做什麼」和「怎樣做」的問題，到達這2個要求，就有個標註，即是「成效」，那麼什麼是成效，怎樣衡量和界定？什麼樣的動作是有成效的，或者有利於成效的，相反的又如何？通過怎樣的操作可以達到好的成效？

在本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到有成效，甚至超越成效，達到卓有成效的地步，這此本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。總結了一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特徵：

1、重視目標和績效；只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，並只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在於：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在於提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什麼，而不是他不能做什麼。他致力於充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。

5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。

掌握自己的時間

文中首先從時間管理入手，正如作者強調的那樣，時間「租不倒，借不到，買不到，不能用其他手段獲取，沒有彈性，無法調節，不能存儲，完全沒有替代品」。這簡直是個最高優先順序別的資源。但是現狀是，人們不善於管理自己的時間。

工作後時間就不再是自己的，而是他人的，對於管理者尤其如此。經常是被很多必須要處理的事情所糾纏，處理完後時間也消耗得差不多了。除了管理者必須的工作以外，組織越大，處理人際關係消耗的時間也就越多。尤其贊同作者的一個觀點：整段的時間心無旁騖的處理問題，是高效的！讚歎之餘，我的疑問又增加了：怎樣才能搞到這樣的時間段？

角色的定義

「管理者」和「有效性」兩個辭彙在書中是重中之重。按照以往的習慣我們都會認為管理者等同於領導，就是我們的上級。

「管理者」包括了知識工作者、經理人員、專業人員，他們會影響整體的績效和成果，促進機構有效運轉負有行動與決策責任的知識工作者。與體力工作者相比，知識工作者很多工作可以定性，無法定量，卓有成效的管理者就是把自己和別人的時間管好，對組織產生貢獻。

「有效性」使能力和知識資源能夠產生更多更好結果的一種手段。很多時候知識型工作者更容易被當做是光花錢，不起作用的成本中心。阻礙我們有效性的核心因素主要是因為時間很多都是別人的，事務性工作太多，沒有為別人做出貢獻，工作範圍內部的局限。

如何做？

書里又指導我們思考如果做到做好「卓有成效的管理者」

從思想上講，我們務必要養成五個習慣

習慣注意時間的使用情況，

習慣為外界做出自己的貢獻

習慣利用他人的長處

習慣精力於重要領域

習慣做出決策

從時間上講，要有三個明確

明確哪些事情根本不必去做

明確時間記錄，應該由被人做的事情交付給別人

明確什麼時候在浪費別人的時間

從貢獻上講，做到三個必須

必須要產生直接結果

必須要梳理和確認價值觀

必須要培養開發人才

從順序上講，做到四個重四個輕

重將來輕過去

重機會輕困難

重自己方向輕跟從

重新意輕保守

從決策上講，做到五個掌握

掌握問題的本質

掌握解決問題的界線

掌握正確的方案

掌握執行的措施

掌握反饋的信息

從用人上講，要做到四個能夠

能夠允許別人犯錯

能夠嚴格要求

能夠考慮人的能力

能夠容人之短

有效的管理者從來不問："他能跟我合得來嗎？"

他們問的是："他貢獻了什麼？"

他們從來不問："他不能做什麼？"

他們問的是："他能做些什麼？"

所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。最不至於出差錯的人選——也就是僅合乎最低要求的人選。

著眼於貢獻，正可滿足這些條件：互相溝通、團隊合作、自我發展、培養他人。

在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往並沒有良好的人際關係。而在自己的工作上和人際關係上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關係，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂"良好的人際關係"的真義所在。

上帝創造人時並沒有想到他們將來要管理組織。任何人都很難完全合乎組織要求的條件，而人又不是可以隨意" 修整"，隨意"更改"的。最多，人不過是"大致符合要求"而已，而我們開展工作又必須用人。所以在人事決策上，就需要較長時間的思考和判斷了。

我很喜歡這個時代，有一種一切被顛覆被重塑的神奇。

取其精華、去其糟粕，縱情向前。

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