「樂視清零員工激勵股權」深度點評：如何避免股權激勵成為黃粱一夢？

目前，股權激勵已經成為了最重要的員工激勵方式之一。而最近幾天，樂視清零員工激勵股權的新聞迅速刷屏，網上有不少人對該事件產生了很多疑問，因此，我們覺得，有必要結合創錕諮詢為企業提供股權激勵諮詢的專業經驗，對此進行分析解讀，為後來者鏡鑒！

一、樂視推行股權激勵的初衷、概況與效果

2015年11月份，樂視全體員工收到了一封名為《全員激勵計劃正式啟動》的郵件。郵件內容稱，樂視控股（全球）將拿出原始總股本的50%作為股權激勵總量給予員工，且原則上不需要出資購買。

本質上，樂視當年推出如此大手筆的股權激勵，既是為了低成本地吸引行業內的優秀人才，同時也是為了激勵全體員工齊心協力、推動企業的發展。

客觀地說，從創錕諮詢團隊查閱的樂視控股股權激勵資料來看，賈躍亭在股權激勵上是非常大氣的，具體包括：授出的股權總比例達到50%、員工無須出資認購、獲得激勵的員工基本是全員範圍、分為四年按業績考核結果授予。

從整個股權激勵的操作思路來看，「員工除了享受自身業務的激勵之外，同時享受整體生態的激勵，兩種激勵取其大，始終保證員工享受到最大的經濟收益!」從上述內容分析，員工獲得的激勵股權，既可能是自身業務公司的股權，也有可能是樂視整體生態的股權，並同時簽署了兩套激勵協議。但在具體分期獲得並持有股份的過程中，如何操作、孰先孰後、如何置換等等，均缺乏可實施的具體方案介紹。

從持股模式來看，同樣根據媒體爆料，樂視旗下企業的持股模式各不相同。有的採取的是協議代持，有的採取的是口頭承諾，還有的採取的是設立持股平台的模式。比如，上市公司樂視網採取了委託代持的模式，樂視致新採取了平台持股的模式，而其他一些公司採取了口頭承諾的形式。

例如，鑫樂資產管理合夥企業即為樂視致新核心員工的持股平台，但持股平台具體的激勵協議或者合夥協議並未披露。同時，樂視致新內部人士透露，樂視致新員工的持股文件里只有員工的簽字，沒有賈躍亭的簽字。而且樂視致新高管手頭都沒有代持股的文件，文件都放在賈躍亭那邊，純屬於君子協定，想維權都沒地方維權去。

而創錕諮詢團隊搜集的網路上爆料出來一份資料顯示，賈躍亭替員工代持樂視網信息技術（北京）股份有限公司（即上市公司樂視網）的股票，資料顯示，員工完成了代持協議的簽署，但受託人賈躍亭並未在代持協議上簽字。

樂視網董秘趙凱在接受《證券日報》採訪時表示：「由於後來爆發了資金危機，部分公司的股權激勵計劃遭到擱置，僅有樂視致新等樂視系公司的員工簽署了協議。」

從上述信息初步判斷，樂視旗下企業的股權激勵願景很美好、情懷很豪放，但是在具體的操作上、落實上，卻顯得比較粗放、業餘，甚至隨意。

當然，從樂視股權激勵的初步效果來看，應該說非常不錯。其一，樂視從各行各業挖來各類優秀人才收入麾下，但樂視招聘的現金薪酬在互聯網行業里一直都中等偏下，主要是捆綁股權來吸引人。甚至，樂視資金緊張期，不能給員工直接現金回報，就給員工發放了更多的公司原始股。其二，2017年以來，包括樂視資金危機等在內的負面大範圍爆發和發酵，儘管如此，還是有很多員工選擇留下。這些員工為什麼選擇留守?對於包括眾多高管在內的樂視員工來說，此前其手中持有的股權具有可回報性，這讓他們對樂視的未來仍有信心，並堅持信念。在員工心裡，股權激勵給了他們堅挺無比的信念。只有在此次股權清零後，樂視旗下的眾多高管才開始紛紛離職。

因此，樂視的股權激勵既吸引、聚集了人才，又為企業降低了現金流壓力，為企業節省了當期運營成本。

但是，這些激勵效果只是初步效果，股權激勵的大功告成之日，應該是樂視旗下產業公司實現業績高速成長，甚至如眾多上市企業一樣實現資本數十倍、上百倍的增值，實現企業、股東、員工的共贏。

不過，隨著賈躍亭滯留美國不歸、員工股份清零，這一切已經化為泡影。

員工和賈躍亭及其他利益相關者一道，承擔了樂視事業挫敗的沉重代價。

二、股份清零，賈躍亭、融創及員工，孰是孰非？

首先，對於賈躍亭以口頭承諾方式，但並未形成法律協議的激勵計劃，隨著賈躍亭的出走美國，這類激勵計劃也就煙消雲散了。

其次，對於通過代持協議約定，但賈躍亭並未簽字的激勵計劃，從法律層面上來說，作為代持委託人的員工甚至還沒有取得對代持股份的所有權，這部分股份即使已經行權，由於代持協議並未簽字生效，因此這部分股份也名正言順地屬於賈躍亭所有，員工的維權之路又從何談起？！

另外，對於樂視致新這種設立了持股平台，但相關激勵股份的行權尚未完成；同時，激勵協議只有員工簽字，最後員工甚至連一份具備法律效力的持股協議都沒拿到，這一類激勵計劃也就基本成為鏡花水月了。當然，不排除已經有部分員工進行了部分激勵股權的行權，理應取得了一定比例股權的所有權，但是，由於沒有取得相關法律協議，或完成工商變更登記手續，因此，在法律層面員工並未取得對該部分股權的所有權。

綜上所述，樂視旗下公司的股權激勵計劃均有一大特點，即基本均未最終落實並達成具備法律效力的協議，也基本未完成相關股權的過戶或工商變更登記工作。

所以，才有了賈躍亭肆無忌憚地轉讓持股平台所持的股權，所以融創才可以名正言順地受讓賈躍亭實際控制之下的轉讓股權。

因此，所謂樂視旗下股權激勵計劃，大部分員工其實從未在法律層面取得激勵股權，從未得到，又何來失去？

當然，賈躍亭曾經信誓旦旦授予員工期權，但是，從目前披露的材料來看，該授予的期權很可能並未形成具備法律效力的期權激勵協議，更多屬於公司的人力資源管理文件或類似公開信一樣的激勵計劃。因此，當賈躍亭將股權池裡的股權賣光時，一句「將來買回來彌補給持股平台」之類的託詞就可以矇混過關了，被激勵的員工無法也無從通過法律手段維護自身的權利。

那麼對於融創來說，其取得相關企業的股權應該是合理合法的，但是，融創入主樂視後，面對翹首以盼的樂視員工，一紙取消原有激勵股權的通知就可以了嗎？

根據披露的資料來看，原有的激勵計劃對於融創來說，應該已經成為不可承受之重，同時，融創應該也有對企業人事重新洗牌的內在需要，但是，無論是基於樂視未來的發展，還是基於融創的企業精神、品牌形象，融創入主後的樂視，都有必要推出新的股權激勵計劃，以重振人心，以重振樂視事業！畢竟，現在的樂視不再是賈躍亭的樂視，而是孫宏斌治下的樂視。

三、「賈式股權激勵」帶來的教訓與啟發

「賈式股權激勵」具備幾點鮮明的特徵，比如，願景宏大，但虛無縹緲；情懷豪放，但止於情懷；形式重於實質，實際控制人和員工均未對激勵計劃的落地實施給予充分的重視，未在法律層面形成相關具備強制約束力的協議或安排。

但「賈式股權激勵」最大的要害在於，僅僅有利益共享的股權激勵計劃，但沒有能共同把事業做成的團隊、管理能力、治理機制，尤其缺乏在企業戰略管理上的集體智慧和公司治理，使得大權在握的實際控制人賈躍亭在企業戰略層面毫無節制，猶如一匹戰略野馬，肆意馳騁，最終導致局面的一發不可收拾。

股權激勵，不是企業實際控制人忽悠員工、忽悠合作夥伴、節省人力成本、節省現金流的西洋鏡，而應該是一把「眾志成城、共克時艱、共創共享共贏」的連心鎖。

正如某位樂視離職員工所說，「公司的發展與個人的發展是息息相關的。公司發展好的時候，要給員工分享發展成果，全員持股的前提是公司要良性發展。現在公司沒有發展好，也不是賈總一個人的責任，每個人都要承擔發展中的責任」。

股權激勵的成功最終取決於事業的成功！如果不能聚焦於企業事業的成長、成功，再激情滿溢的股權激勵計劃，也難免成為一場騙局！

正是基於對股權激勵的深刻認識和激勵理念，創錕諮詢團隊近年來提出了「戰略型股權激勵」的激勵體系和方法論。

「往者不可諫，來者猶可追」，我們希望能通過自身更多的努力，幫助越來越多的企業實踐好股權激勵，讓更多的股權激勵計劃開花結果，共創共贏！

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