拆解《3G資本帝國》第十五章

第十五章 巴黎、紐約、倫敦、聖保羅和8500封電郵

案例：逆向手鼓，英博啤酒成立

背景：

兩家合併後的美洲啤酒，對於之前不同的生產流程、銷售、營銷和人力資源等方面，做出前博浪啤酒的機制調整，同時更是將前博浪啤酒的精英治理推向了新高度。公司里的競爭意識也得到了恢復，每個人都嚮往豐厚的獎金以及隨擴張而來的晉陞機會。

過程：

1、對於合併後的美洲飲料，借用前博浪啤酒的管理制度，讓很多人不適合併人員大量流失；

2、2001年，美洲飲料收購了巴拉圭的塞維利亞啤酒（Cerveceria Nacional）；2002年，公司進一步收購了阿根廷的基爾梅斯啤酒36%的股份。

3、2003年5月雷曼與范達默（范達默掌控著比利時英特布魯啤酒集團的三大家族，英特布魯是時代啤酒和貝克啤酒的生產商）會面時提出了將兩家公司合併的建議，並與2004年3月2日完成；

4、合併後的英博，涉及公司的治理規則，跟牽涉到「：雷曼、馬塞爾及貝托把美洲飲料賣給英特布魯」的傳言

策略：

1、宣揚精英治理，採用前博浪啤酒的管理制度，公司恢復競爭意識得；

2、同樣採用可變薪酬體系，設置一些障礙。[42]現實的做法是，那些使用所有獎金購買公司股票的人可以免費獲得其所購的數額10%的股票。問題在於，這些額外的股票在5年後才能出售，而在這段時間之前離開的人，必須放棄他們獲得的額外股份。

3、收購巴拉圭的塞維利亞啤酒（Cerveceria Nacional）和阿根廷的基爾梅斯啤酒，在國外尋求新發展的機會；

4、在2004年3月2日完成，美洲啤酒與英特布魯合併，新公司最初被稱為「英特布魯美洲飲料」而後改成了「英博」；

5、馬塞爾為澄清謠言，不停地拜訪巴西主要報紙的編輯，向他們解釋這次運作，雷曼則親自向傳媒大亨阿布里爾（Abril）提供了協議的細節；

6、英博仍採用可變薪酬制度，引入新文化，並出去一部分不適應的人，而讓更多有動力的員工，尋求了一個晉陞的好機會。

成效：

1、的1998年，它的業績仍舊很不錯。該公司當時已經佔領了巴西國內市場70%的份額；

2、美洲啤酒與英特布魯合併後，英博的年收入近120億美元，業務遍布140個國家，而且它佔有全球啤酒市場14%的份額。

3、引入可變薪酬後，2005年上半年，英博的利潤同比2004年宣布交易時增長了11%，而銷售額則增長了5.5%，

4、2005年12月，薄睿拓出任英博CEO一職。

總結：

隨著美洲飲料的不斷增長，只有繼續擴張，才能為不斷培養出的人才提供空間，而與英特布魯合併就提供了這個契機，「三劍客」以20億美元的美洲飲料股票兌換價值40億美元的英博股票，並在隨後的市場，繼續吸收英博的股票，同時，將自身的文化基因輸入英博，從而最終達到控股的目的

精句：

購買股票是員工們相信公司前途光明的標誌