拆解《3G資本帝國》第十三章

第十三章 用對手的現金消滅對手

案例：博浪大戰南極洲

背景：20世界90年代，博浪啤酒與南極洲啤酒發生商業競爭，幾乎調動了所有的力量，這不僅僅是產品之間的戰爭，更是管理風格之間的戰爭，加蘭蒂亞團隊領導的博浪啤酒堅持自己的管理方略：自由開放的辦公環境、精英體制以及對更好成績的執著，而由策倫納基金（Zerrenner Foundation）控制的南極洲啤酒則截然相反，其管理層基本都是打著領帶、年紀較長的男人，而且他們只有協商一致才會做出決定。

過程：

1、1990年，整個市場上開始由最初的風平浪靜轉為波濤洶湧。當時，博浪啤酒聘請了費舍爾·賈斯特斯廣告公司（Fischer Justus，即後來的Fischer&Friends）的董事長愛德華多·費舍爾（Eduardo Fischer）為其出謀劃策，以便提升自己的生產及分銷的效率。

2、20世紀90年代後半期，博浪啤酒開始建立一個銷售系統，它可以分析所有客戶的數據。

3、雷曼資助薄睿拓學習MBA課程，並在學業完成後，薄睿拓入職博浪啤酒。

4、通過薄睿拓創建的市場信息收集和分析系統，博浪啤酒的銷售實現了增長，但利潤卻在下滑，羅德里格斯發現，在交通、出行及用餐等項目上花費了太多。這些開支必須迅速削減。通過商議，創建了一個適應博浪啤酒成本削減的程序——零基預算（簡稱「ZBB」）；

策略：

1、費舍爾策划了一場所謂的「啤酒之戰」對巴西人是如何點啤酒進行調查。得出的結論是他發現大量被訪者都會舉起食指（first finger）向服務員表示，他們想「再來一杯冰啤酒」。這是一個簡單、直接且全巴西都認可的手勢。於是費舍爾據此為其新客戶打造了一條宣傳口號：博浪啤酒現在是「第一」。

2、1991年，費舍爾為里約熱內盧的嘉年華活動創建了博浪啤酒vip休息室。這成了備受魅力四射的明星、藝術家、政治家及商人歡迎的地方。

3、在1989年美國世界盃期間，博浪啤酒通過在正賽前的熱身賽中進行植入式營銷，該核心策略的具體辦法就是在體育場館裡向觀眾發放帶有「第一」標誌的宣傳品。

4、博浪啤酒通過建立的銷售系統，分析所有客戶的數據（這一系統不是按州或按城市，而是按成千上萬個銷售點來統計數據。如此一來，公司就能清晰地知道每個酒吧或超市的銷售額和利潤率。）

5、創建削減成本的程序——零基預算，1999年1月1日，開始運行。

成效：

1、進入博浪啤酒vip休息室的名人，必須穿上帶有博浪啤酒標誌的T恤衫，任何接受報紙雜誌拍照或電視網採訪的名人，其實都在為這家啤酒公司做廣告；

2、博浪啤酒通過正賽前的熱身賽中進行植入式營銷，在轉播中出現了34分46秒，而購買了正賽廣告位的凱撒啤酒（Kaiser）僅出現了1分41秒；

3、博浪啤酒建立的銷售系統，讓銷售員清楚地知道客戶需要買什麼，公司留多少的利潤。並且銷售人員對摺扣率和付款條件有了一定做主權。

4、零基預算的執行，讓博浪啤酒在銷售提升的前提下，控制開支，從而保證在銷量增長的同時，利潤也能同步增長。

總結：

博浪啤酒通過里約熱內盧的大遊行借勢營銷和世界盃期間的植入式營銷，獲得眾多受眾的熟知，並通過建立的銷售系統，第一時間知道每個酒吧和超市的銷售額和利潤率，在銷售提升的前提下，通過推廣零基預算，控制住不斷增長的開支，從而保證在銷量增長的同時，利潤也能同步增長。

精句

消滅競爭對手的唯一途徑就是從其現金下手——雷曼