拆解《3G資本帝國》第十二章

第二部分 擺渡者，跨實業與資本的「增長」大師

第十二章 「只會一招的小馬駒」

案例：GP的私募股權生意

背景：1998年出售加蘭蒂亞迫使雷曼進入了一個新的商業領域，對他而言更希望將自己的精力放在GP投資（「GP」一名源自Garantia

過程：

1、GP正是5年前貝托負責經營的公司。在該公司成立時，巴西並不存在私募股權基金行業，因此貝托必須向投資者解釋它是什麼：收購那些經營困難的公司，提高它們的收益，然後在幾年後將它們賣給其他投資者或通過證券交易所上市，從中獲利；

2、GP投資書網，並更名潛水艇網而帶來10倍以上的收益，但GP覺得自己所耗費的精力實在太多了。因此，根據投資潛水艇網的經驗，GP設定了一個新的內部規則：不再介入初創企業；

3、1998年，GP作為財團（Telemar）之一的身份成功拍買到巴西電信私有化的權益，2000年8月，來自GP的費爾森成為Telemar公司的董事長。這給GP提供了一個非常好的機會，而在運營中發現當GP擁有的股份小於10%時，往往意味著它無法克服其他股東的抵制，所以在2008年，GP出售了其持有的這家企業的股份，並設定了第二點規則：不再參與那些不能自由植入自己文化的公司；

4、在1993年GP收購雅德紡織公司，其主要業務是製作床單、桌布及浴室用品，收購3年後，雅德紡織的業績依然疲軟，決定與柯提米納斯（Coteminas）聯合起來，而因在計算兌換比率時，發生糾紛上訴法院，在2001年，GP歷史上第一次決定將與合作夥伴的糾紛公之與眾；

5、2001年，GP的掌控權開始逐漸從第一代合伙人的手中交給第二代合伙人，在21世紀頭10年的大部分時間，GP成了全巴西最受歡迎的私募股權基金公司。

6、隨著市場的競爭加大，GP的競爭對手越來越多，其次，GP同時進行多項投資，卻沒有那麼多合伙人來負責運作所收購的公司。於是一些項目損失慘重，公司的聲譽也連帶地受到了影響。

策略：

1、雖然大多數外國私募股權基金只強化其所收購業務的控制，但GP的策略則是直接進行管理；

2、精英制度、永不停歇的成本控制及開放式的工作區域被複制到了GP控制的所有公司

3、貝托創立一條策略：GP一旦接管所收購公司的控制權後，就會派遣一位合伙人去負責管理運營，且取得了效果非常顯著

4、貝托將巴西聯邦鐵路網交於貝林負責，貝林了解鐵路的措施是讓每個人在一張紙上寫下他們所認為的公司的優點，有什麼可以改，以及存在什麼樣的機會，」這樣簡單的信息交流就可以徹底明晰自己所面對的情況和他熟悉了哪些員工有商業視野，並做好了準備讓公司走上正軌，而那些不符合這項要求的人則將被替換，並公開評估顯示300位管理人員的工作表現；

成效：

1、1997年，GP收購了巴西聯邦鐵路網（Rede Ferroviaria Federal）的南部特許權博浪啤酒在巴西大規模鋪貨；

2、貝林接管拉美鐵路的兩年內，共發放了500萬巴西雷亞爾的獎金給達標的員工，4年內，公司的現金流擴大了18倍，並開始盈利；

3、在21世紀頭10年的大部分時間，GP成了全巴西最受歡迎的私募股權基金公司。

總結：

7、雷曼希望介入收購一些能夠長久經營的業務，通過深厚的文化理念和經營方式，從而改變業績，而私募股權的通常運作模式卻是廣泛的介入多個項目，通過財務控制督促收購企業的改變，不深介入企業的經營，經過GP的實操，他們設定兩條規則：1、不再介入初創企業；2、不再介入那些不能自由植入自己文化的公司；